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This commit is contained in:
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number headings: auto, first-level 2, max 6, 1.1
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## 1 引入
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### 1.1 一个敏感的话题：跳槽因为啥？
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1. 加薪水
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2. 团队以及个人的提升
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3. 工作氛围
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## 2 成长
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### 2.1 个人成长 vs 团队成长
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一个团队里只有头狼非常强，能干啥？
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头狼需要一个强大的团队，所以正确的成长应该是，团队每一个成员向一个方向共同成长，向一个目标共同努力，大多数人都提升了，这个团队才强大，才能建成养老院。
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### 2.2 主题
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#### 2.2.1 选题基本要求
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确定主题的过程，应该经过团队集体的参与，这样可以更好把握主题的方向，与团队，项目的发展有一定的关联。
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为了使团队整体有更多元化的成长方向，主题不限于技术，还可以有产品，运维，学习成长，但要求是必须是团队产品成长过程中衍生的，未来可能需要的，能够促进团队产品发展的。
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#### 2.2.2 主题库
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基于项目产品的日常工作，产品的发展思路，确定提出主题，加入主题库。
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考虑我们当前的人员情况是以技术为主，所以前期主题可能以技术研究为主，其他为辅。
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### 2.3 方向小组组建
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按岗位类别划分研究方向，目的还是促进团队的集体成长。
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![[学习成长/学习/团队管理/团队成长/Untitled Diagram.svg]]
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#### 2.3.1 前端方向
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组件库
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#### 2.3.2 后端方向
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1. 基础
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1. 程序单元测试
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2. java代码规范学习与讨论 - [[《阿里巴巴JAVA开发手册》]]
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1. 提高
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1. 日志管理
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2. 进阶
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1. 日志分析
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2. 分布式锁方案与实现
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3. 程序动态化 - 脚本语言在项目中的应用，脚本引擎lua, groovy。
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4. 高级
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1. 深入基于spring cloud的微服务架构
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2. DDD设计模式
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#### 2.3.3 项目管理与运维方向
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1. 方法约定
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1. 服务器管理
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2. 产品版本管理
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2. 中小型项目独立运维
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1. Docker
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2. Docker Compose
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3. 大规模集群化运维
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1. Docker
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1. Kubernetes
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1. Helm
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4. 产品项目打包规范
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1. 后端服务
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1. 前端网站
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1. APP
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1. 小程序
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#### 2.3.4 测试方向
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```ad-note
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```
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功能测试
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自动化测试
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压力测试
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#### 2.3.5 产品研究
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保险，社区融合
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智慧成市的产品方向
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元宇宙
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区块链
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### 2.4 成果输出
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博客或沙龙
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#### 2.4.1 沙龙组织
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#### 2.4.2 团队技术博客
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#### 2.4.3 库
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# 为什么要打造一个学习型团队？
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## 领导方式？
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确定目标->拆解->分配，这种领导方式是在摧残人与生俱来的激情，内在动机、自重、尊严，好奇心、学习的快乐。
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## 学习型的文化
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团体共同努力下，才会形成文化。即让学习成为一个团队的文化。
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* 个人学习
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* 团队学习：在工作中培训，利用集体智慧进行真正的共同思考、共同行动。互相聆听，
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首先给学习型团队做一次解释，
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学习型团队
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### OKR
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OKR是一个明确目标，设定目标的方法论。大目标，团队目标，细化到个人，层层向下。
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OKR （Objectives & Key Results）目标与关键结果管理法，是一种目标管理理念，包括目标和关键结果 2 个部分：
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- 目标 **Objective**，是组织希望在近期实现的、有激励性的目标，也通常是其长期使命与愿景的体现。
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- 关键结果 **Key Result**，是实现目标的关键路径，通过量化的 KR，我们可以判断结果是否达成。
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明确目标，目标聚焦，执行效率
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### 操作流程
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```mermaid
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graph LR
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制定-->跟进-->复盘与打分
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```
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#### 制定
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使用 OKR 管理法的的第一步是制定一系列合理的目标（O）与关键结果（KR）。
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制定 OKR 时，团队需要充分讨论，保证所有成员都可以向着同一个目标前进。为了保证团队目标一致，「对齐」至关重要。以个人制定 OKR 为例，员工需要思考自己如何能够为团队目标做出贡献，并初步制定出个人 OKR。
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## 跟进 OKR
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组织的内外部环境不断变化，持续的追踪反馈对 OKR 的实施至关重要。团队可以定期检查目标的完成进度，及时沟通并调整方向。
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## 复盘打分
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在每个 OKR 周期将要结束时，组织、团队和个人需要对 OKR 的完成情况进行复盘并打分。打分时通常要参照 3 个标准，即目标完成程度、目标挑战性和个人努力程度。
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在 OKR 中设定的目标通常是激进的、充满挑战的。如果得分有 0.6-0.7，就已经是不错的表现了。如果得分总是很高，这可能代表 OKR 的制定过于保守，没有起到激励作用。
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number headings: first-level 3, max 6, 1.1
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“是拥有目的性和战略性、能够长期保持共同行动的集体。在团队中，成员们需要共同规划，一起解决问题，定期回顾和反省自己的工作情况。与家庭相比，更像是一个运动团队。”
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摘录来自: 彼得•费利克斯•格日瓦奇. “如何管理10人以下小团队：谷歌核心团队实现10倍速成长的高绩效秘诀（全球人才培养战略资深培训师教你打造媲美谷歌的最强小团队！后浪出品）。” Apple Books.
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“业绩最终是指“高层经营者的评价”
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## 团队主要问题
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### 1 研发
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#### 1.1 前后端接口对接
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##### 接口分析
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接口功能包括
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1. 基础的业务逻辑
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2. 部分前端的操作逻辑，如界面显示内容，因状态的不同，显示不同的内容等，需要后端数据的支持
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3. 前端的调用逻辑，后调用的接口可能对较早调用的接口有参数依赖
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因此，在确认了产品原型后，前后端主要的研发对接人员，应该综合上面3点讨论每一个接口的实现。
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每个任何的周期，最好为一天。
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@@ -0,0 +1,2 @@
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史诗一个很大的用户故事，可以包含很多故事。从一定程度上说，史诗是颗粒度更大的用户故事，在团队开发前通常需要拆分成多个更小的故事。
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史诗故事通常需要花费1到2个Sprint来开发和测试。它们通常范围比较大而细节描述较少。
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@@ -0,0 +1,4 @@
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是用户的需求，从用户角度提出的想要的功能。
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即作为<角色>，需要一个<活动>，以便实现<商业价值>。
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* 是从用户角度出发，虽然用户不知道自己想要什么功能，但用户知道价值在哪里。
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* 可以简要概述，明确，清晰
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@@ -0,0 +1,3 @@
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@@ -0,0 +1,16 @@
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createdAt: Sun Sep 11 2022 01:46:44 GMT+0800 (中国标准时间)
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modifiedAt: Sun Sep 11 2022 01:46:44 GMT+0800 (中国标准时间)
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## 概念 - 认知维度
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## 游戏 - 看图猜成语
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![[Pasted image 20220911004720.png]]
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## 解析
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### 二维视角看三维物体
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![[Pasted image 20220911010622.png]]
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## 示例 - 冰山
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多一个认知维度后，认知的数量级
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![[Pasted image 20220911011007.png]]
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### 练习 - 1. 你怎么看待“学习”？
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1. 为了考试
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2. 基本的学习是为了找到工作，养活自己。（生存的基本条件）
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3. 提升更强的工作能力，是为了更好，更有效的解决问题，找到一份好的工作，可能赚更多的钱，然后活的更好。（工作前途）
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|
||||
所以，如果大家对于学习的认知是为了“生存”，那不管你学成了什么样，最终都是为了生存在努力奋斗；
|
||||
如果认知是“工作前途”，那不管能力提高到什么程度，最终也只是满足于工作中的成绩，和年底的奖金。所以经过了这些年的努力，我的工作能力提升了很多。
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### 练习 - 2. 你怎么看待“写文档”？
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1. 给自己看
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1. 知识留存
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2. 知识整理
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2. 给团队看
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1. 团队共享，梯队建设
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2. 团队可持续发展
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当意识到文档写出来要给人看的时候，就知道，需要写的简单，清晰。
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```mermaid
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graph LR
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被动的任务要求-->自身角度的记录参考-->团队整体考虑的建设发展
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```
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### 练习 - 3. 你怎么看待“写报告”？
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一个人辛苦工作，另一个人了解了情况写了汇报，结果写汇报的人得到的晋升。写汇报的人为什么得到晋升？他比辛苦工作的人强在了哪里？
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1. 【找准目标】理解能力
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1. 向下，弄清楚要做的事情，定位到明确的目标。
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||||
2. 向上，知道任务在集体中的定位，如何助力集体大的目标。
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||||
2. 【传达给人】恰当的组织语言，清晰的思维逻辑。
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||||
3. 【价值衡量】需要多维度的思考及整体的把握，需要明确工作的重点，找到核心价值。
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![[background.jpg]]
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<h2>主题：目标管理</h2>
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<p>主讲人：高宇</p>
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### ***你是如何看待“工作”的？***
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1. 为了工作而工作 - 赚钱而工作 - 养活自己 - 供养家庭
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2. 个人提高，在工作中证明自己的专业能力，成为优秀员工！年底拿奖金！
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3. 协调团队，分解任务，合理计划，分配。
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4. 促使团队进步，成员提升，团队扩张。
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```mermaid
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graph LR
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个人基础 --> 个人提高
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团队基础 --> 团队提高
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```
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## 目标 double
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这是去年王总给大家的目标
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钱从哪里来？肯是是王总的口袋。但不是白来的，公司得赚钱，所以我们全公司共同的目标，提升公司产品，业务的商业价值。让王总的口袋越来越有钱，他越有钱就越大方，这一点去年年会真是生平仅见啊。
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## 工作的最终目标
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助公司提升业务产品的商业价值
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<div style="text-align:left">
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<p>
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具体点：
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1. 有钱
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2. 有流量
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3. 社会影响力/品牌知名度
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</p>
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<p>
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如果，我们开发一个好的产品，并且将其运营火爆，公司要么赚了钱，要么提高了市场估值，你还担心没有double吗？
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</p>
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</div>
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## 目标的向上支撑
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公司商业价值 --> 依靠产品价值支撑 --> 研发项目产出 --> 源于每一个人的任务目标
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所以每一项工作，或远或近，都应该关系到商业价值。
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@@ -0,0 +1,144 @@
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# 引导 - 提高认知维度
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## 认知的维度
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> [!INFO] 关于认知维度的例子
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> 二维世界的生命的感知中，一个盒子可能只是一个圆，所以只有升高一个维度，才能了解到，那是一个盒子。
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> [!INFO] 认识大象
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> 1. 盲人的认知角度：有触感、听感
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> 1. 正常人：多了一个视觉的维度去认识大象
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多一个认知维度，你可以发现水面下的冰山。
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## 练习：命题与维度
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曾听说这样一句话：你能赚到的，一定是认知范围内的钱。那么接下来提出三个命题，进行认知维度的分析。
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1. 学习，大家是如何看学习的？
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1. 基本的学习是为了找到工作，养活自己。（生存的基本条件）
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2. 提升更强的工作能力，是为了更好，更有效的解决问题，找到一份好的工作，可能赚更多的钱，然后活的更好。（工作前途）
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||||
|
||||
所以，如果大家对于学习的认知是为了“生存”，那不管你学成了什么样，最终都是为了生存在努力奋斗；
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||||
如果认知是“工作前途”，那不管能力提高到什么程度，最终也只是满足于工作中的成绩，和年底的奖金。所以经过了这些年的努力，我的工作能力提升了很多。
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||||
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||||
1. 写文档：写注释，写文档，与整理文档
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1. 给自己看
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1. 知识留存
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2. 知识整理
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2. 给团队看
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||||
1. 团队共享，梯队建设
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||||
2. 团队可持续发展
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||||
当意识到文档写出来要给人看的时候，就知道，需要写的简单，清晰。
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||||
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||||
```mermaid
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||||
graph LR
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||||
被动的任务要求-->自身角度的记录参考-->团队整体考虑的建设发展
|
||||
```
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||||
2. 写计划与总结
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||||
有类似这样的故事，一个人辛苦工作，另一个人了解了情况写了汇报，结果写汇报的人得到的晋升。写汇报的人为什么得到晋升？他比辛苦工作的人强在了哪里？
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||||
1. 【找准目标】理解能力
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||||
1. 向下，弄清楚要做的事情，定位到明确的目标。
|
||||
2. 向上，知道任务在集体中的定位，如何助力集体大的目标。
|
||||
2. 【传达给人】恰当的组织语言，清晰的思维逻辑。
|
||||
3. 【价值衡量】需要多维度的思考及整体的把握，需要明确工作的重点，找到核心价值。
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||||
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||||
>[!NOTE] 目标
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>在不同的维度上，要实现的效果，即目标。
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||||
>返之目标代表了一个人认知维度的高低。
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# 主要内容
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## 认知工作
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问题，大家是如何看待工作的：实现人生理想？赚钱？以上面一节为基础分析，如果单纯的努力工作赚不来钱！难道我在鼓吹大家不好好工作吗？不对，而是提高一个维度去看待工作。去看自己是如何工作的，别人的如何工作的，找到自己工作努力的方向。
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||||
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||||
个人工作：
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||||
1. 基本维度，工作赚钱-养活自己-养活家庭
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2. 个人提高，在工作中证明自己的专业能力，成为优秀员工！年底拿奖金！
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团队工作：
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1. 团队基本，任务拆解，分配。
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||||
2. 团队进阶，团队进步，梯队成长，可持续发展。
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||||
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||||
那么大家一起来对我们的工作，简单的提升一下认知：
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||||
首先有一个基础目标，年底拿double，钱从哪里来？肯是是王总的口袋。但不是白来的，公司得赚钱，所以我们全公司共同的目标，提升公司产品，业务的商业价值。让王总的口袋越来越有钱，他越有钱就越大方，这一点去年年会真是生平仅见啊。
|
||||
那么，有哪些方面可以体现一个产品/业务的商业价值呢？
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||||
1. 有钱
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||||
2. 有流量
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||||
3. 社会影响力/品牌知名度
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||||
## 工作的最终目标是什么？
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目标：商业价值
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具体点，产品可以转化流量，带来现金流，对社会大众有积极的贡献。
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假调一下，我们开发一个好的产品，并且将其运营火爆，公司要么赚了钱，要么提高了市场估值，你还担心没有double吗？
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||||
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||||
## 目标的向上支撑
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||||
公司商业价值 --> 依靠产品价值支撑 --> 研发项目产出 --> 源于每一个人的任务目标
|
||||
所以每一项工作，或远或近，都应该关系到商业价值。
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||||
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||||
## 目标：是成功的基础
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||||
向着团队共同的目标前进，为实现团队共同的价值努力，才叫有效的工作，才能称为效率。所以来看一下：
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||||
```mermaid
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||||
graph LR
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||||
效率低的原因
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||||
```
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||||
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||||
我整理了三个，大家可以发挥一下，还有哪些因素：
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||||
```mermaid
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||||
graph LR
|
||||
目标不明确-.->效率低
|
||||
难度大-.->效率低
|
||||
复杂度高-.->效率低
|
||||
```
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||||
|
||||
难度和需求复杂度无法避免，是工作路径中一定要攻克的堡垒，是必要的时间成本，但是目标不明确，是啥？如果说医生延误病情是医疗事故，那么目标不明确是否可以定义为工作中的疏忽和事故？
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||||
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||||
```mermaid
|
||||
graph LR
|
||||
目标明确-.->清楚努力的方向-.->清楚成功的标准
|
||||
```
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||||
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||||
- 综合服务平台项目研发过程工作路径图
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||||
# 敏捷团队管理方法
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## 团队协同OKR目标管理法
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O：object 目标
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KR：key result 关键结果
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||||
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### S.M.A.R.T.目标制定原则
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||||
目标管理的原则
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* S(pecial)：目标一定是具体的，让人明确知道应该怎么做，做什么。
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||||
* M(easurable)：目标结果是能够测量的，有明确判断的界限。
|
||||
* A(ttainable)：可以实现的，不能太高让人望而却步，不能太低没有挑战性。
|
||||
* R(elevant)：目标与目标间具有相关性，与大的整体目标方向相同。
|
||||
* T(ime bound)：有截止期限，避免拖延。
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||||
|
||||
### 制定OKR
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||||
|
||||
## 敏捷SCRUM
|
||||
### 概念
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||||
* ![[史诗]]
|
||||
* ![[用户故事]]
|
||||
* ![[Task任务]]
|
||||
### 核心
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||||
明确项目中的每一个细节，任务拆分，然后冲！
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||||
### 会议
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||||
* 目的性会议：
|
||||
* 需求明确会
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||||
* SCRUM的4大会议：
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||||
* 冲刺计划会
|
||||
* 每日站会
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||||
* 产品展示会
|
||||
* 反思会
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||||
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||||
|
||||
# 结尾讨论：沙龙的目标是什么？有商业价值吗？
|
||||
1. 鼓励每一个人的提升
|
||||
2. 给每一个人展示自我的舞台
|
||||
3. 为什么沙龙要安排两三人一组？
|
||||
1. 主题整体目标
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||||
2. 协作伙伴目标
|
||||
3. 自我目标
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||||
4. 如何体现商业价值？
|
||||
1. 课题从工作中来，最终作用到工作中去
|
||||
2. 共建团队知识体系，共享，沉淀
|
||||
@@ -0,0 +1,15 @@
|
||||
理解OKR
|
||||
“OKR的制定，应该基于洞见，它是OKR责任者的洞察呈现，反映OKR责任者对业务的思考，体现OKR责任者的思维模式、专业经验、观察分析能力、创新意识等。OKR的质量，可以反映制定者的思考与洞察的质量。”
|
||||
|
||||
确定目标-> 确定关键结果(书写要求)->检查并更新OKR
|
||||
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||||
OKR制定表
|
||||
<div style="text-align:center">
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||||
<img src="http://thoughts.taotechip.com/uPic/YhrYdP.jpg"/>
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||||
</div>
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||||
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||||
目标设定
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||||
<div style="text-align:center">
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给员工发挥的空间
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学习成长的可能
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信任-引导-鼓励
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“成员之所以发挥不出应有的实力，多数情况下要归咎于管理者没有做好自己的工作。”
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“最重要的一点就是积累优质对话。”
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“①“你希望从工作中得到哪些收获”和②“你为什么要这样做”与价值观和信念有关，③“你认为怎样才算是工作成功”和④“你为什么选择现在这份工作”与标准和动机有关。
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⑤“去年的工作与今年的工作之间有哪些联系”能够让回答问题的人认识到自己的成长。这个问题并非一定要得到正面的回答，它的目的在于让回答问题的人认识到现在的自己已经不同于过去，所以只要对方意识到自己的变化，就不需要再继续追问了。
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⑥“强项”和⑦“帮助”是管理者必须掌握的，这些信息不仅有助于在团队内部开展工作，对人事调动等公司层面的决策也很有用处。”
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> 通过沟通，为每一个成员建立画象
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“对所有人来说，认识自我都非常重要。只有明确知道自己是怎样的人，自己想做什么，人们才能站到实现自我的起跑线上。”
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### “每个人的工作动机都与他的人生目标相关。”
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### “在迄今为止的人生中，你最感激的人或事是什么？为什么？”
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“这个提问能引导对方从认识自我开始，延伸到展示自我和表达自我，然后再进一步深入认识自我，形成良性循环。”“面对“为什么会感激这些人和事”的提问，绝大多数人的回答都充满了正能量。这便是认识自我，在这之后，他们会更愿意展示自我，主动打开话匣子。也就是说，在回答这个问题的过程中，说话人能体会到表达自我的成就感。接纳和认可能提升自我效能感，使成员变得更加自信，从而进一步深入认识自我，从结果上来看，便能增加工作的动力，形成良性循环。”
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### 价值观问题
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“优秀的管理者擅长提出改变人生的提问，也就是与价值观相关的问题。除了一对一面谈，一起走路时或吃饭时，管理者都可以不着痕迹地问问成员：“你最近有什么追求”“哪些条件能帮助你工作得更好”等，也可以根据情况调整措辞，巧妙地引导对方。
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经过价值观层面的交流，成员一定会感谢管理者帮助自己认识到人生中的重要问题，这也有助于增强他对团队的信赖和尊重。”
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“安全感，简单地说，就是指团队中的每个成员都能在工作中毫无顾虑地保持自己风格的状态。在工作中保持自己的风格即能做到认知自我、展示自我和表达自我。也就是说，能放心说真话的团队才是拥有安全感的团队。”
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“成员无法在团队工作中保持自己的风格，就得不到其他成员的信赖，他自己也不敢信赖其他成员，会导致整个团队缺少信赖关系。”
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“相反，如果团队拥有足够的安全感，成员之间就会彼此信赖、相互尊重，每名成员的工作规划和分工也会十分明晰。”
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“创造合适的环境，让每一名成员放下顾虑，按照自己的风格工作，并能认知自我、展示自我和表达自我，就是管理者最重要的职责。”
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#### 提升安全感的方法与机制
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“一对一面谈（1 on 1）就是其中之一。管理者每周都必须与成员进行1小时的一对一面谈，为员工提供教练。”
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同事之间互相了解：“你想做些什么工作”“你想实现哪些目标”
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“成员都非常坦率和积极”
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#### 煤炉的总结会
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“会上，每名成员都毫无保留地分享了自己的失败和成功之处，总结出做得好的部分和不太满意的部分，然后大家一起热烈讨论，如“下次可以这样做”“咱们可以一起设计一套机制”等。
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回顾工作时，人们很容易陷入类似“你当时为什么不这样做”“对不起……”等负面交流。煤炉的总结会则完全不同，大家一起反思失败的原因，提出克服困难的方案，所有沟通都是积极正向的。”
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“煤炉奉行“勇于挑战（Go Bold）”“一切为了成功（All for One）”和“专业（Be Professional）”这三项价值观，把性善论作为所有经营管理活动的前提。也就是说，在这里，团队成员拥有共同的价值观，他们主动思考并做出决策，相信最终一定会成功。正因为如此，即使在遭到失败时，他们也能总结经验教训之后继续积极前进。”
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#### 危险的管理者
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如果员工认为自己的上级是一个危险人物。那么这个团队如何相互信任。
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#### 安全感的前提
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“管理者首先要接纳面前的成员，否则就无法增强团队的安全感。”
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让员工感受到被接纳，是建立安全感的基础。
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#### 用心的关注成员
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“在运用这些方法之前，管理者必须认可和接纳团队中的每一个人。否则即使能在一对一面谈等沟通中提出再好的问题，成员也绝不会敞开心扉。”
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“管理者必须用心关注每一名成员，否则任何教练和引导都无法提高业绩。”这有点像老师关注自己的学生。
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#### 面对抱怨
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具休正面积极意义，有建设性的引导。
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轻松明快。
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被抱怨的对象，积极的面对，这是改进的机会。
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“相信，每个人的行为在本质上都是源自积极的意愿，而不是为了给他人添乱等消极动机（比如酗酒的人喝酒，抛开这个行为本身的好坏不论，应该都是出于“想喝点酒让自己平静下来”的积极愿望）”
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我想引申一个概念，叫职场心理学。书中提到的一些例子，也明确了管理就是心里学的范围。
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[[领导者的基础素养]]
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“培养成员根据公司的愿景主动完成每天的工作，独立思考，将创意付诸行动，最终实现自我，这才是管理者的工作。”
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“管理者的工作就是与每一名成员沟通，让他们明天也想继续来工作。”
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#### 领导者的基础素养
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“平易近人，也就是谦逊，才是领导力的根基。”
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“管理者需要做的调解不是单方面提出解决方案，而是不动声色地让当事人说出自己的意见。”
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“接纳训练”的一种变化形式。接纳训练就是让参与者说出希望别人关注自己的部分和不希望别人关注自己的部分，从而帮助他更好地接纳自己、接纳对方，每次进行这项训练时，会场的气氛都会非常愉快。”
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#### “用要求代替抱怨”
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“哦，你是希望B做×××吧？”
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“嗯，是的。”
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“那么你跟B说过你希望他这么做吗？”
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“没有。”
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“那下次团队会议上，你可以这样建议B试试。”
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这个方法是不是很简单？只要用“要求”代替抱怨，让对方意识到自己的诉求，把对话引导到建设性的方向就可以了。”
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#### 找到问题的本质
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“化解成员之间的情绪化冲突，需要管理者引导当事人认识到问题的本质，并提供更多建设性的选项。”
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#### 避免面面俱到，事无巨细，微观管理
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合理安排，信任
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#### 站在经营者的角度去思考
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① 团队成员拥有“安全感”（Psychological Safety）
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② 成员认为团队具有“可靠性”（Dependability）
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③ 团队“结构清晰”（Structure Clarity）
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④ 团队的工作“有意义”（Meaning）
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⑤ 成员认为团队的工作能对社会带来“影响”（Impact）
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摘录来自: 彼得•费利克斯•格日瓦奇. “如何管理10人以下小团队：谷歌核心团队实现10倍速成长的高绩效秘诀（全球人才培养战略资深培训师教你打造媲美谷歌的最强小团队！后浪出品）。” Apple Books.
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这本书是国外的，与国内人文习惯是否相通？虽然我觉得心里学本身应该是无国界的，不过人文基础，文化基础，不同地区的思考惯性是不是也有很大的影响呢。
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1. [[培养安全感]]
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2. [[团队的沟通]]
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3. 管理方法OKR
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4. 员工体验
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5. “⑥ 从计划主义转向学习主义”
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6. “从参与型管理者转向整合型管理者”
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这些论述，从整合型开始，整合不同的人材，让他们充分发挥自己的特长，能力，特性，进而形成团队的有机合作。不论是员工体验，促进学习，还是员工自主定制目标OKR，都是团队的组织结构去适应、适配个人，由团队的结构来整合每一个人的特性。这是架构的作用。
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有点类似于微服务架构，我通过一种灵活的架色，来适配不同的服务模块。
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Reference in New Issue
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