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first-level 2, max 6, 1.1.

1. 24年产品发展记录

1.1. 多点尝试、寻求突破

1. 家校互动升级：
   1. 考试管理、作业管理、学生画像、班级画像、人工智能点评分析。
   2. 智慧校园综合管理平台中，打通学校与家长联通环节。
   3. 综合服务平台，引入学生家长流量。
2. 隐患系统：
   1. 校园隐患自查
   2. 企业隐患排查
3. 强化预警机制：
   1. 四个预警机制、九个预警场景
   2. 全新设计可交互预警大屏
4. 积极探索AI大模型应用
   1. 学生表现综合分析
   2. AI监控
5. 持续完善出租屋系统
6. 智慧校园1.0
7. 大健康平台

1.2. 技术升级

1. 综合服务平台IM引入
2. 系统测试与监控能力
   1. 完成普罗米修斯监控系统部署，服务器、系统运行环境、系统故障实时监控
   2. 定时任务+Apifox实现接口自动化测试并生成测试报告
3. AI大模型应用
   1. 知识分享会：年初分享了AI大模型知识，今年也积极探索相关技术实现
   2. 商用大模型，抖音豆包模型
      1. AI代理：基于图形识别模型创建知能体，完成AI监控，霸凌监控、楼外墙、攀爬等场景的识别。
   3. 自建AI服务 Ollama大模型服务部署，大模型运行服务，并通过API可以实现应用系统调用。自运行大模型，避免商业、隐私数据泄漏。
      1. Prompt工程：SpringAI+Ollama结合，完成学生日常表现的分析。
      2. 行业知识库：RagFlow+Ollama结合，创建分常见病、科室、医生信息知识库，初步完成人工智能分诊导诊机制。

2. 模式思考

2.1. 个人角度

相较于团队中的其他同事，我更多的接触了公司的产品思路，发展策略，以此来指导自己应该如何去设计产品逻辑，在反思中，自然难免会带着一些从自己的角度对这些方面的观点。个人非常珍惜每年的工作总结这个机会，换一个时间，从不同的角度，能在一年成长之后的新高度，重新审视一下过去一年的工作与学习。如果连审视自己都不认真去对待，还能期待什么成长呢。

创新组几年0营收，员工们估计都提不起劲了，不敢想像老板身上压力几何。所以这一年，也用私人时间，拼命的学习。当然，除了与工作最项关的项目管理这外，其他都是浅尝，何以如此？因为根本目的是为了帮助公司，而帮助了公司，何尝不也是帮助自己呢。

• 项目管理：对研发项目、团队管理起到直接的改善作用。
• 创业与营销：带着一分希望，从公司现有的模式中找到一条新的路子。
• 自媒体运营：如何对公司的模式，主张的产品价值，进行有效的，更好的宣传。

2.2. 公司最有价值的沉淀

一组经过长期时配合王总的调赔机制建立了完整的信息化服务系统，分别应用于医疗，教育。二组成立后，在社区服务方面的尝试并不成功，但在学校安全监控、管理方面，扩展了原有的以金融手段为主的安全保障体系。在此，我肤浅的认为，学校与医疗行业的安全保障，管理，与监控，绝对是公司的核心业务，应该深耕，并且通过不断的扩展与强化能力，形成公司的护城河。

23年开始，老师引入了信息安全资源，综合实体业务安全，结合信息安全管理，仿佛就看到了针对行业打造全方位的安全管理体系的框架。

2.3. 商业模式

看了一些商业的书，印象最深的是麦当劳的商业模式。麦当劳并没有自己去开分店卖汉堡，而是做了地产商和标准制定方。由于是在原有的基础上，上升了一个层级去做复制，所以我称之为立体复制；而对比公司当前的模式，想要把医疗和教育上的取得成功的调赔机制，应用于社区，中小企业等，这种将一个机制切换赛道去复制，我称之为水平复制。之前在医疗和教育上取得的成功，经历了许多波折，这种换赛道的水平复制，到目前为止，即便我不在公司的主要业务部门，都可以感受到王总的艰难。回想过往年会上王总、敏总为大家分享的他产的创业经历，新赛道的开辟之路并不好走。

2.4. 小结

公司现在的商业模式是经历了王总和敏总多年的努力沉淀下来的精华，十分珍惜这个加入到和谐号，直接感受二位领导的商业智慧的机会。领导们负重前行，我们乘荫其下，以此思考，借年终总结与领导对话。

3. 产品线反思与计划

3.1. 产品与经营模式的反思

“不以结婚为目的的谈恋爱都叫耍流氓”，类比，“不以营收为目的项目也属于耍流氓”，细数一下进入公司后做的这些项目：社区服务、隐患巡查服务、校园安全、监控集成平台、AI监控、家校互联、综合服务平台、公益租赁平台， 是以安全管理为主线，扩展学校与社区的服务。没一个有直接造成收益，这么看我也带着创医元创新组耍了几年的流氓了。当然事无绝对，项目的根本目标是为公司带来商业价值，而商业价值不能单以营收论，问题在于营收确实是一个公司运营的最基本，最核心的保障。不成功的因素有很多，公司的定位，产品策略，市场因素，社会环境，我的管理，团队的能力等等。我不是根本原因，但绝对有责任，这么说应该算是客观。

3.2. 智慧校园产品计划

24年底，老师介绍了销售的人员，希望可以整合现有系统服务，打造一个可以销售的，面向校园综合管理服务的产品。当前系统正在重构中，目标是将智慧校园推向市场。

graph TB
	A[智慧校园1.0]-->SA[校园安全管理平台]
	SA-->SA1[隐患巡查平台]-->IN(校内服务) 
	SA-->SA2[网格安全管理平台]-->IN
	SA-->SA3[AI智能监控系统]-->IN
	A-->SC[家校互动平台]-->OUT(云端服务) 
	A-->SD[智慧协同办公平台]-->OUT 
	IN--远程认证-->SPOL[综合服务平台] 
	OUT--平台应用-->SPOL

系统架构

graph TB
	subgraph PSCHOOL[学校角度]
		A[Stage 1<br/>功能重构]
	
		A-->B[Stage 2<br/>功能与数据展现完善]
		B-->C[Stage 3<br/>校长驾驶仓]
		C-->D[Stage 4<br/>协同办公]
	end
	subgraph PB[平台基础]
		A-->PA[Stage 1<br/>综合服务平台IM商业方案]
	end
	subgraph ADM[教育局角度]
		管理逻辑
	end
	subgraph PDC[数据中心]
		DA[Stage 2<br/>校园安全数据中心]
		DA-->DW1[隐患数据]
		DA-->DW2[报警事件]
		DA-->DW3[数字园区信息]
	end
	PA-->B
	B-->PDC
	PDC-->C
	C-->ADM
	PDC-->ADM

阶段计划 ### 3.3. 江泰校园隐患管理中心

为了快速上线，原有江泰广营隐患巡查系统与校园自查系统是互相独立的两套系统。现在，通过智慧校园系统中融合隐患自查，可以更好的将这一功能推进学校，因此计划在现有的江泰隐患巡查系统中，连接并管理各学校系统的隐患数据，构建校园隐患管理中心。

graph 
A[江泰隐患巡查管理中心]-->SA[智慧校园A-隐患自查] 
A-->SB[智慧校园B-隐患自查] 
A-->SC[智慧校园C-隐患自查]

隐患管理中心思路 ### 3.4. 大健康平台

产品加销售，是最能直接创造收益的，这个平台涉及健康服务，产品销售，供应等逻辑，公司在这个平台中的责任和定位尚未明确。不过由于模式简单，营收点明确，是当前比较清晰的，可以进入市场并且实现创收的。

• 分销平台
• 健康评估大模型

3.5. AI大模型应用

24年，团队在几个产品线已经对大模型有初步的应用。25年将会更进一步，在更多的产品环节应用AI，目前已经思考的应用有：

1. 通过AI在大健康平台建立健康咨询服务，可以为用户做体质测评，以辅助健康产品销售
2. 将健康评估与健康产品引入学校和社区服务
3. 完成AI分诊导诊系统