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title: 第二课：二、三、四章讲义重点
category: PMP备考
subCategory: 课堂笔记
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### 1 第一章：敏捷（夸张占70道题）
* 敏捷宣言价值观（P31-3）
* 个体和互动 高于 流程和工具
* 可工作的软件高于详尽的文档
* 客户合作高于合同谈判
* 响应变化高于遵循计划
* 敏捷12原则（P31-4）
* 敏捷是一种工作理念
* 第一章重点清单（P33-1）
### 2 第二章 项目运作环境
1. 事业环境因素（EEF）
1. 外部 & 内部因素
2. 事业环境因素是项目团队不能控制的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
3. 规划过程的输入，即在规划阶段，需要充分考虑EEF的限制和客观条件，对项目或有促进，或有限制。
2. 组织过程资产（OPA）
1. 概念
1. 内部的，用过的计划、流程、政策、程序和知识库；
2. 来自组织的任何项目使用过的；
3. 可用于执行或治理项目的任何产物、实践、知识。
2. 项目管理过程的输入
3. 包括：
1. 过程、政策、程序；
1. 启动和规划阶段，
2. 执行和监控阶段
3. 收尾阶段
2. 组织知识库
3. 组织系统（P36-4）
4. 治理，是针对管理的管理.
1. 公司的治理结构，如：股东会、CEO。
2. 项目的治理结构，如：CEO、PMO、CCB。
5. 组织结构
1. 基本结构
考题中提到矩阵型，如果没有特殊说明，就按平衡型矩阵理解。
理解不同结构类型的优缺点
1. 职能型
2. 矩阵型（弱、平衡、强）：理解在矩阵中，项目经理与职能经理的平衡、协调工作。
3. 项目导向型
1. PMO项目管理办公室（P41-1，2，3）
1. PMO三种类型：根据在具体项目中的权限高低，指令型、控制型、支持型，
2. 作用
1. 项目决策、管理知识传递
2. 支持项目经理
3. 理解，PMO是对项目管理的更高一层级管理，管理方法，管理过程标准定义与监督等。而项目管理是对具体项目负责，是管理方法或过程的应用。
### 3 第三章 项目经理
* 项目经理的定义：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
* 干系人：受项目影响，能影响项目的个人、群体、组织。
* 发起人：干系人之一，提供资源，决策人。
* 领导力技能、领导力风格（理解：风格往往是这个人技能决定的）
* 人际关系技能。
* 权力理论（P50-2）
* 正式权力
* 奖励权力
* 惩罚权力、强制权力
* 参照性权力
* 专家权力
### 4 第四章 整合管理
#### 4.1 整合管理
1. 整合管理：在项目的不同阶段，都有要整合的工作
* 定义：包括对项目管理过程组内的各种管理过程和管理活动进行识别、定义、组合、统一与协调的各种过程和活动。
* 职责：必须由项目经理负责。其他知识领导可以指派专家，但是项目经理就是唯一必须承担项目整合管理的专家。
* 过程：整合管理这个知识领域，在不同项目阶段需要做哪些工作，结合矩阵来看比较清晰
1. 启动阶段：制定《项目章程》
2. 规划阶段：制定《项目管理计划》
3. 执行阶段：
1. 参照《项目管理计划》指导项目管理工作
2. 管理项目知识
4. 监控过程：
1. 监控项目工作
2. 实施整体变更控制
5. 收尾阶段：结束项目或阶段
2. 制定项目章程（5分）
* 定义: 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
* 作用
1. 明确项目与组织战略目标之间的联系
2. 在组织整体计划中的地位
3. 确认组织对项目的承诺
* 项目经理在章程中确认任命时机
1. 越早越好
2. 项目经理应参与制定项目章程，以便于项目经理对项目需求有基本的了解
3. 最迟在进行规划阶段前任务
* 项目的启动
* 由项目以外的人来启动，PMO授权，发起人，CCB等
* 项目经理属于项目内部成员，不能启动
* 过程
1. 输入
1. 商业文件
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产
2. 工具
1. 专家判断：
* 指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。
* 具有专业学历、知识、技能或培训经历的任何小组或个人、都可以提供专家判断、尤其是主题专家（SME）
1. 数据收集
1. [[工具：头脑风暴]]，只为发散想法，不做最终决定。向干系人、主题专家、和团队成员收集数据，解决方案和创意。
2. 焦点小组，明确主题，召集干系人和专家进行讨论
3. 访谈，一对一，也可多对多、用于获机密、敏感信息。
2. 人际关系与团队技能
1. 引导，意见不一致时，通过引导，让干系人达成一致。
3. 输出：
1. 项目章程必须由启动者，或项目发起人发布。标志着
1. **项目正式启动**
2. **干系人达成总体共识**，相关干系人对项目的交付成果、里程碑、以及项目参与者的角色和职责达成共识
3. **发起人对项目经理的授权**，可以调度组织资源开展项目活动
4. **包工头接受委托**，项目经理接受章程，即接受了发起人的项目委托
2. 假设日志（陪选项）
1. 记录整个项目生命周期中所有的假设条件和制约因素。
2. 启动之前，识别战略级商业论证的假设和制约因素，分析产品的运营条件或制约因素。
3. 其他假设条件或制约因素，在项目过程中陆续生成。
* 项目章程构成要素
1. 制定章程的输入：商业文件
1. 包括商业论证和收益管理计划
2. 商业论证或类似文件
* 从商业视角描述必要的信息，并据此决定项目的预期结果是否值得所需要投资。
* 高于项目级别的经理和高管们常以此文件做决策依据。
* 包括商业需要分析与成本效益分析
* 论证项目的合理性、确定项目边界
* 通过商业论证，保证项目符合组织的战略需要
* 项目经理不可以对商业文件进行更新或修改，只可以提出建议。因为商业文件属于组织的战略依据，而项目经理的权力在项目范围内，项目不能反过来影响组织战略方向。
3. 当项目的商业论证直接作为项目的章程输入，则为事业环境因素；当过往商业论证文件作为新项目商业论证的参考，则为组织过程资产。
2. 制定章程的输入：事业环境因素
5. 政府或行业标准
6. 法律法规要求和（或）制约因素
7. 市场条件
8. 组织文件和政治氛围
9. 干系人的期望和风险临界值
3. 制定章程的输入：事业环境因素
1. 组织的标准政策、流程和程序
2. 项目组合、项目集和项目的治理框架
3. 监督和报告方法
4. 模板（如项目章程模板）
5. 历史信息与经验教训知识库（如以往项目选择决策的结果）
#### 4.2 项目管理计划[22:28]
* 制定项目管理计划
* 定义：综合性计划，定义、准备、协调所有组成部分，合成项目管理计划。
* 作用：这份管理计划，是所有项目（执行、监控、收尾）工作的基础，以及执行方式。
* 基准化概念：范围、质量、成本
* 基准确认之前与之后
* 项目三大基准与绩效测量基准
* 制定工作过程
* 构成
* 批准：
* 项目管理计划，由干系人批准，即干系人同意在项目中遵守这个管理计划的约定。
* 批准点，即是管理计划的基准点。
* 开工会议
* 指导与管理项目工作
* 为了实现目标，依计划执行
* 工作绩效数据，原始观察数据
* 问题日志，记录问题的文档。
* 变更请求
* 定义：关于修改任务文件、可交付成果或基准的正式提议。
* 包括
* 纠正措施，纠正绩效偏差
* 预防措施，防范绩效偏差
* 缺陷补求，修正缺陷产品或组件
* 更新，外部因素导致变更
#### 4.3 管理项目知识
* 使用现有知识生成新的知识
* 显性知识与隐性知识，将隐性知识显性化。
#### 4.4 监控项目工作
* 跟踪、审查、报告整体项目进展，以实现项目管理计划中的绩效目标
* 收集、测量原始绩效数据
* 分析绩效数据，得到绩效信息
* 整理、预测趋势，得到绩效报告
* 数据分析 - 挣值分析是啥？
* always plan b
#### 工作绩效
1. 工作绩效数据
2. 工作绩效信息：由绩效数据分析后，得到工作绩效信息，为项目决策提供可靠的基础。
3. 工作绩交报告：
#### 实施整体变更控制(重点)
* 
* 变更控制系统
* 变更控制委员会(CCB)
* 变更批准的权限
* 不涉及基准的变更，可以由项目经理批准
* 涉及基础的变更，由CCB批准
* 涉及章程的变更，由发起人批准
* 涉及合同，与实施项目的变更，由客户批准
* 实施变更过程
* 多标准决策分析，综合多种纬度决策
* 变更日志，需要熟悉变更请求在何时记录变更日志。
#### 结束项目或阶段
