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title: 开班
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category: PMP备考
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subCategory: 课堂笔记
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abstract: 学习资料包括【预习】【预习练习】【正课】【正课练习】【考前】【冲刺练习】，PMP考试须知，考场, PMP证书通过标准、续期资讯。
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activeDate: 2024-03-16
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# 一、学习资源
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1. 正课直播课（14课）：
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1. 入口
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1. [PC-阔知学堂](https://www.qhclass.com)
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2. 知享学堂APP
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2. 学习时间表（14天，一周两课）
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1. 
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2. 
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3. 要求
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1. 跟上每一周的直播课，时间紧
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2. 第一阶段上课，第二阶段刷题
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3. 讲义为主
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3. 备考与练习：
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1. 关注微信公众号 清晖在线学堂-》清晖直播间-》tab4-》我的已购-》备考训练营
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2. 预习内容，重点看前三章，正课开始就可以放下
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1. 录播课（以正课为主）
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2. 预习串讲（以正课为主）
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3. 分章练习（预习阶段做）
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3. 正课练习：
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1. 单元测试（正课阶段做）
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4. 考前冲刺
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1. 敏捷题目、复习题目、课堂模拟，正课结束后，考前冲刺做
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2. 敏捷串讲（直播）、复习串讲（直播）、考试技巧、考前串讲
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5. 打卡小程序：每日打卡
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6. 群：每日三题
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# 二、考试安排
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1. 人/过程/环境，3A
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2. 纸笔/答题卡/230分钟9:00～12:50/180题/（单选、多选）
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3. 成绩PASS/FAIL
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4. 6～8周出成绩，电子证，8个月后收到纸制证
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5. 身份证原件/准考证
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6. 考场提供文具
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7. 3月底4月初报考（要考的，信息采集表现在要交了）
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8. 5个工作日审核PMI账号
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9. 约126分以上合格
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# 三、续证与PDU：
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1. 
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title: 第一课：项目管理的基本概念
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category: PMP备考
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subCategory: 课堂笔记
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abstract: 项目的概念、理解项目在组织机构中的定位，项目管理对于项目的作用，不论是项目管理还是项目本身，都是为了组织战略目标服务的。
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# 重点
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1. 管理学三原则：
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1. 目标管理：目标要清晰，可度量，参考SMART原则`明确性、衡量性、可实施性、相关性、时限性`
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2. PDCA原则（戴明环） `目标->计划->实施->检查`
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3. 以人为本
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1. 项目：为创造独特产品、服务或结果而进行的临时性工作。
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1. 临时性，项目一定是为了某个目标，做项目不是目的，能项目的产物，实现价值才是，因此做项目，肯定会有一个终点，这个做的过程会终止，所以说是临时性的。
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2. 独特性，产物是独一无二的可交付物，而不是例行工作。独特性导致了不确定性，因此都具有风险。
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3. 渐进明细，随着项目的推进，越来越明确，明确即更少的不确定性，项目的风险会越来越小。
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4. <font color=red face="黑体">项目的制约因素</font>（P13-4）
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1. 范围：有没有
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2. 质量：好不好，达不达到某某要求
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5. <font color=red face="黑体">项目的商业价值</font>（P14-2）
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1. 有形与无形的价值
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2. 创造商业价值是项目的终极目标
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1. 项目管理：<font color=red face="黑体">将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。</font>（P15-3）
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1. 战略（不考），理解战略与项目组合的关系，即公司一切的项目，项目集，项目组合都是为了实现公司战略目标，实现战略目标中定义的商业价值目标。
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3. <font color=red face="黑体">项目组合管理</font>（P17-4）
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1. 定义：为了实现战略目标，而放在一起管理的项目、集、子组合，与运营工作。
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2. 重点：
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1. 不全是临时性的项目工作，运营工作，也可以是组合中的一部分
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2. 资源分配的优先顺序
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3. 战略对齐
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4. <font color=red face="黑体">项目集管理</font>（P18-1）
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1. 定义：一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集，和项目集活动。目标是统筹管理资源分配。
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2. 重点：
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1. 具有相关性、互相依赖性
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2. 关注项目间的依赖关系
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3. 集成管理，便于统筹规划
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5. <font color=red face="黑体">项目周期的特征</font>（P19-4）
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1. <font color=red face="黑体">项目阶段</font>（P20-1,2,3）
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1. 相对大的项目活动，拆分成一组具有逻辑关系的项目活动集合。
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2. 每个阶段都可以视为一个子项目
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3. 阶段与阶段间，可以顺序执行，也可以交叠执行
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4. 阶段评审（理解为子项目验收/绩效评价）
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2. 项目的生命周期
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1. 三个范围的周期
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1. 项目生命周期
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2. 项目管理周期
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3. 产品生命周期
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2. 周期类型：
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1. <font color=red face="黑体">预测（瀑布）</font>（P21-1）
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2. <font color=red face="黑体">迭代</font>（P21-2），原型，逐渐完善优化。
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3. <font color=red face="黑体">增量</font>（P21-3），逐渐增加功能。
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4. <font color=red face="黑体">适应</font>（P21-4）区别于迭代与增量，迎接变化，严格评估每个周期要交付的内容。
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5. <font color=red face="黑体">混合</font>（P22-3）确定的预测，不确定的敏捷
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3. 适应型，区别于迭代与增量，严格评估每个周期要交付的内容。
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4. 项目管理过程
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1. 14个过程
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2. <font color=red face="黑体">五大过程组</font>（P23-3,4）
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1. <font color=red face="黑体">十大知识领域</font>（P24-2）
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1. 项目管理数据与信息
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1. 工作绩效数据，项目活动的原始观察数据
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2. 工作绩效信息，偏差结果
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3. 工作绩效报告，绩效分析与判断，预测
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1. <font color=red face="黑体">项目管理商业文件</font>（P26-1）
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1. 项目商业论证：经济可行性研究，论证收益评估的有效性。
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2. <font color=red face="黑体">项目收益管理计划</font>：定义创造、提高、保持项目收益的过程。（P26-4）
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2. <font color=red face="黑体">如何选择项目</font>
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1. <font color=red face="黑体">项目财务测量指标</font>（P27-3）
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1. <font color=red face="黑体">净现值NPV</font>（P28-2）比大小，越大越好
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2. <font color=red face="黑体">内部收益率</font>（P28-4）越高越好
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3. <font color=red face="黑体">回收期</font>（P28-4）越短越好
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4. <font color=red face="黑体">效益成本比（BCR）</font>（P29-3）越高越好
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5. <font color=red face="黑体">投资回报率（ROI）</font>（P29-4）越高越好
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2. <font color=red face="黑体">项目选择成本（P30-2）</font>
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1. 机会成本
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2. 沉没成本
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title: 第二课：二、三、四章讲义重点
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category: PMP备考
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subCategory: 课堂笔记
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abstract: --
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### 1 第一章：敏捷（夸张占70道题）
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* <font color=red face="黑体">敏捷宣言价值观</font>（P31-3）
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* 个体和互动 高于 流程和工具
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* 可工作的软件高于详尽的文档
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* 客户合作高于合同谈判
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* 响应变化高于遵循计划
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* <font color=red face="黑体">敏捷12原则</font>（P31-4）
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* 敏捷是一种工作理念
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* <font color=red face="黑体">第一章重点清单</font>（P33-1）
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### 2 第二章 项目运作环境
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1. 事业环境因素（EEF）
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1. 外部 & 内部因素
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2. <font color=red face="黑体">事业环境因素是项目团队不能控制的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。</font>
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3. 规划过程的输入，即在规划阶段，需要充分考虑EEF的限制和客观条件，对项目或有促进，或有限制。
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2. <font color=red face="黑体">组织过程资产（OPA）</font>
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1. 概念
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1. 内部的，用过的计划、流程、政策、程序和知识库；
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2. 来自组织的任何项目使用过的；
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3. 可用于执行或治理项目的任何产物、实践、知识。
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2. 项目管理过程的输入
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3. 包括：
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1. 过程、政策、程序；
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1. 启动和规划阶段，
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2. 执行和监控阶段
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3. 收尾阶段
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2. 组织知识库
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3. <font color=red face="黑体">组织系统</font>（P36-4）
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4. <font color=red face="黑体">治理</font>，是针对管理的管理.
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1. 公司的治理结构，如：股东会、CEO。
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2. 项目的治理结构，如：CEO、PMO、CCB。
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5. <font color=red face="黑体">组织结构</font>
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1. <font color=red face="黑体">基本结构</font>
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考题中提到矩阵型，如果没有特殊说明，就按平衡型矩阵理解。
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理解不同结构类型的优缺点
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1. 职能型
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2. 矩阵型（弱、平衡、强）：理解在矩阵中，项目经理与职能经理的平衡、协调工作。
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3. 项目导向型
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1. <font color=red face="黑体">PMO项目管理办公室</font>（P41-1，2，3）
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1. PMO三种类型：根据在具体项目中的权限高低，指令型、控制型、支持型，
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2. 作用
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1. 项目决策、管理知识传递
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2. 支持项目经理
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3. 理解，PMO是对项目管理的更高一层级管理，管理方法，管理过程标准定义与监督等。而项目管理是对具体项目负责，是管理方法或过程的应用。
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### 3 第三章 项目经理
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* 项目经理的定义：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
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* 干系人：受项目影响，能影响项目的个人、群体、组织。
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* 发起人：干系人之一，提供资源，决策人。
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* 领导力技能、领导力风格（理解：风格往往是这个人技能决定的）
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* 人际关系技能。
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* <font color=red face="黑体">权力理论</font>（P50-2）
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* 正式权力
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* 奖励权力
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* 惩罚权力、强制权力
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* 参照性权力
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* 专家权力
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### 4 第四章 整合管理
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#### 4.1 整合管理
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1. 整合管理：在项目的不同阶段，都有要整合的工作
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* 定义：包括对项目管理过程组内的各种<font color=red>管理过程</font>和<font color=red>管理活动</font>进行识别、定义、组合、统一与协调的各种过程和活动。
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* 职责：必须由项目经理负责。其他知识领导可以指派专家，但是项目经理就是唯一必须承担项目整合管理的专家。
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* 过程：整合管理这个知识领域，在不同项目阶段需要做哪些工作，结合<font color=red>矩阵</font>来看比较清晰
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1. 启动阶段：制定《项目章程》
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2. 规划阶段：制定《项目管理计划》
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3. 执行阶段：
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1. 参照《项目管理计划》指导项目管理工作
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2. 管理项目知识
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4. 监控过程：
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1. 监控项目工作
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2. 实施整体变更控制
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5. 收尾阶段：结束项目或阶段
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2. <font color=red face="黑体">制定项目章程</font>（5分）
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* 定义: 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
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* 作用
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1. 明确项目与组织战略目标之间的联系
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2. 在组织整体计划中的地位
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3. 确认组织对项目的承诺
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* 项目经理在章程中确认任命时机
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1. 越早越好
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2. 项目经理应参与制定项目章程，以便于项目经理对项目需求有基本的了解
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3. 最迟在进行规划阶段前任务
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* 项目的启动
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* 由项目以外的人来启动，PMO授权，发起人，CCB等
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* 项目经理属于项目内部成员，不能启动
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* 过程
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1. 输入
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1. 商业文件
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2. 事业环境因素
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3. 组织过程资产
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2. <font color=red face="黑体">工具</font>
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1. 专家判断：
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* 指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。
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* 具有专业学历、知识、技能或培训经历的任何小组或个人、都可以提供专家判断、尤其是主题专家（SME）
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1. 数据收集
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||||
1. [[工具：头脑风暴]]，只为发散想法，不做最终决定。向干系人、主题专家、和团队成员收集数据，解决方案和创意。
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2. <font color=red face="黑体">焦点小组</font>，明确主题，召集干系人和专家进行讨论
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||||
3. <font color=red face="黑体">访谈</font>，一对一，也可多对多、用于获机密、敏感信息。
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||||
2. 人际关系与团队技能
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1. 引导，意见不一致时，通过引导，让干系人达成一致。
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3. 输出：
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1. <font color=red face="黑体">项目章程</font>必须由启动者，或项目发起人发布。标志着
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1. **项目正式启动**
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||||
2. **干系人达成总体共识**，相关干系人对项目的交付成果、里程碑、以及项目参与者的角色和职责达成共识
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||||
3. **发起人对项目经理的授权**，可以调度组织资源开展项目活动
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||||
4. **包工头接受委托**，项目经理接受章程，即接受了发起人的项目委托
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||||
2. <font color=red face="黑体">假设日志</font>（陪选项）
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||||
1. 记录整个项目生命周期中所有的<font color=red>假设条件</font>和<font color=red>制约因素</font>。
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||||
2. 启动之前，识别战略级商业论证的假设和制约因素，分析产品的运营条件或制约因素。
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||||
3. 其他假设条件或制约因素，在项目过程中陆续生成。
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||||
* <font color=red face="黑体">项目章程构成要素</font>
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||||
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||||
1. 制定章程的输入：<font color=red face="黑体">商业文件</font>
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1. 包括<font color=red face="黑体">商业论证</font>和<font color=red face="黑体">收益管理计划</font>
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2. 商业论证或类似文件
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||||
* 从商业视角描述必要的信息，并据此决定项目的预期结果是否值得所需要投资。
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||||
* 高于项目级别的经理和高管们常以此文件做决策依据。
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||||
* 包括<font color=red>商业需要分析</font>与<font color=red>成本效益分析</font>
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||||
* 论证项目的合理性、确定项目边界
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||||
* 通过商业论证，保证项目符合组织的战略需要
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||||
* 项目经理不可以对商业文件进行更新或修改，只可以提出建议。因为商业文件属于组织的战略依据，而项目经理的权力在项目范围内，项目不能反过来影响组织战略方向。
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||||
3. 当项目的商业论证直接作为项目的章程输入，则为事业环境因素；当过往商业论证文件作为新项目商业论证的参考，则为组织过程资产。
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||||
2. 制定章程的输入：<font color=red face="黑体">事业环境因素</font>
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||||
5. 政府或行业标准
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||||
6. 法律法规要求和（或）制约因素
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||||
7. 市场条件
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8. 组织文件和政治氛围
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||||
9. 干系人的期望和风险临界值
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||||
3. 制定章程的输入：<font color=red face="黑体">事业环境因素</font>
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||||
1. 组织的标准政策、流程和程序
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||||
2. 项目组合、项目集和项目的治理框架
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||||
3. 监督和报告方法
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||||
4. 模板（如项目章程模板）
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||||
5. 历史信息与经验教训知识库（如以往项目选择决策的结果）
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||||
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||||
#### 4.2 项目管理计划[22:28]
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* <font color=red face="黑体">制定项目管理计划</font>
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||||
* 定义：综合性计划，定义、准备、协调所有组成部分，合成项目管理计划。
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||||
* 作用：这份管理计划，是所有项目（执行、监控、收尾）工作的基础，以及执行方式。
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||||
* 基准化概念：范围、质量、成本
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* 基准确认之前与之后
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||||
* 项目三大基准与绩效测量基准
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* 制定工作过程
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* <font color=red face="黑体">构成</font>
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||||
* 批准：
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* <font color=red face="黑体">项目管理计划，由干系人批准</font>，即干系人同意在项目中遵守这个管理计划的约定。
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||||
* 批准点，即是管理计划的基准点。
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||||
* <font color=red face="黑体">开工会议</font>
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||||
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||||
* 指导与管理项目工作
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||||
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||||
* 为了实现目标，依计划执行
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* 工作绩效数据，原始观察数据
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* 问题日志，记录问题的文档。
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* <font color=red>变更请求</font>
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||||
* 定义：关于修改任务文件、可交付成果或基准的正式提议。
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||||
* 包括
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* 纠正措施，纠正绩效偏差
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||||
* 预防措施，防范绩效偏差
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* 缺陷补求，修正缺陷产品或组件
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* 更新，外部因素导致变更
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#### 4.3 <font color=red face="黑体">管理项目知识</font>
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||||
* 使用现有知识生成新的知识
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||||
* 显性知识与隐性知识，将隐性知识显性化。
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||||
#### 4.4 <font color=red face="黑体">监控项目工作</font>
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||||
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||||
* 跟踪、审查、报告整体项目进展，以实现项目管理计划中的绩效目标
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||||
* 收集、测量原始绩效数据
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||||
* 分析绩效数据，得到绩效信息
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* 整理、预测趋势，得到绩效报告
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* 数据分析 - 挣值分析是啥？
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* always plan b
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#### <font color=red>工作绩效</font>
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1. 工作绩效数据
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||||
2. 工作绩效信息：由绩效数据分析后，得到工作绩效信息，为项目决策提供可靠的基础。
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||||
3. 工作绩交报告：
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||||
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#### <font color=red>实施整体变更控制(重点)</font>
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* 
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||||
* 变更控制系统
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||||
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||||
* 变更控制委员会(CCB)
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||||
* 变更批准的权限
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||||
* 不涉及基准的变更，可以由项目经理批准
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* 涉及基础的变更，由CCB批准
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* 涉及章程的变更，由发起人批准
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* 涉及合同，与实施项目的变更，由客户批准
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* 实施变更过程
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||||
* 多标准决策分析，综合多种纬度决策
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* <font color=red>变更日志</font>，需要熟悉变更请求在何时记录变更日志。
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#### <font color=red>结束项目或阶段</font>
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@@ -0,0 +1,110 @@
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title: 第三课：四章回顾，五章
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category: PMP备考
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subCategory: 课堂笔记
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abstract: 范围，代表了需求的边界。先确定范围，再细化需求。
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number headings: first-level 3, max 6, 1.1.
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### 1. 核心概念
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* <font color="#ff0000">范围管理的目的：做且只做所需要的全部工作，以成功完成项目。</font>
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* 管理项目范围主要在于<font color="#ff0000">定义</font>和<font color="#ff0000">控制</font>哪些工作包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
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||||
* 范围基准包含：范围说明书、WBS、WBS词典
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||||
* 范围区分
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||||
* 产品范围 -- 通过需求文件来定义产品范围，即项目交付物需要包含什么，不需要包含什么。
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||||
* 项目范围 -- 通过项目管理计划来定义项目范围，即项目过程需要做什么，不需要做什么
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||||
### 2. 规划范围管理：
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* 参考十五矩阵
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||||
* <font color=red>规划范围管理</font>：
|
||||
* 定义：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认、和控制项目范围的过程。
|
||||
* 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
|
||||
* 范围管理计划是一个程序文件：那么如何理解<font color=red>程序文件</font>、<font color="#ff0000">规则文件</font>
|
||||
* 可以将项目管理计划以及其所有子计划都理解为程序文件
|
||||
* 所有的程序文件都没有具体细节，因为他们定义的是如何管理，和控制对应的知识领域，而不是知识领域输出内容本身
|
||||
* 输出：
|
||||
* 范围管理计划：描述将如何定义、制定、监控、控制和确认项目范围。
|
||||
* 需求管理计划：描述如何分析、记录、管理项目和产品需求。
|
||||
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||||
### 3. 收集需求
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* 定义：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
|
||||
* 作用：为定义产品范围、和项目范围奠定基础。
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||||
* 输出：
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||||
* 需求文件
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||||
* 需求跟踪矩阵
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||||
* 工具：
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||||
* 问卷调查：受众多多，需要更多的数据样本
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||||
* 标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
|
||||
* 标杆对象：内部或外部项目、同领域项目、不同应用领域的项目。
|
||||
* 决策：
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||||
* 投票：<font color="#ff0000">一致同意</font>、大多数同意、相对多数同意。
|
||||
* 独裁型决策
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||||
* 多标准决策分析
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||||
* 德尔菲技术：用来获得专家意见的常用方法，防止个人对结果产生不恰当的影响。
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||||
* 专家背靠背
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||||
* 专家以匿名形式提出意见
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||||
* 多轮
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||||
* 旨在取得一致意见
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||||
* <font color="#ff0000">引导与主题研讨会</font>：<font color="#ff0000">用于达成一致意见</font>
|
||||
* 结合使用，召集主要干系人一起定义产品需求
|
||||
* 快速<font color="#ff0000">定义跨职能需求</font>和<font color="#ff0000">协调干系人的需求差异</font>，
|
||||
* <font color="#ff0000">有效引导</font>的研讨会有助于参与者建立信任、改进关系、改善沟通，从而<font color="#ff0000">有利于干系人达成一致意见</font>。
|
||||
* <font color="#ff0000">题目关键词：多部门，多职能，需求差异</font>
|
||||
* 应用
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||||
* 敏捷项目中，从需求研讨会产生，称为<font color="#ff0000">用户故事</font>
|
||||
* 原型法
|
||||
* <font color="#ff0000">需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求</font>
|
||||
* <font color="#ff0000">需求跟踪矩阵（RTM）</font>
|
||||
|
||||
### <font color="#ff0000">定义范围</font>
|
||||
* <font color="#ff0000">过程定义：制定项目和产品详细描述的过程</font>
|
||||
* <font color="#ff0000">过程作用：明确所惧的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围之外，从而明确项目、服务或成果的边界。</font>
|
||||
* 输出：
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||||
* 项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
|
||||
* 项目文件更新
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||||
* 假设日志
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||||
* 需求文件
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||||
### <font color="#ff0000">创建WBS</font>
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||||
* <font color="#ff0000">定义</font>：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程
|
||||
* <font color="#ff0000">作用</font>：对所要交付的内容提供框架
|
||||
* <font color="#ff0000">工具</font>：
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||||
* 专家判断
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||||
* 分解
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||||
* <font color="#ff0000">输出</font>：
|
||||
* <font color="#ff0000">范围基准</font>
|
||||
* <font color="#ff0000">范围基准：是经过批准的范围说明书，WBS、WBS词典</font>
|
||||
* <font color="#ff0000">只有通过正式的变更控制程序才能进行变更</font>
|
||||
* <font color="#ff0000">被用做绩效比较的基础</font>
|
||||
* 项目文件更新
|
||||
* 假设日志：在创建WBS过程中，识别出更多的假设条件与制约因素，因此更新假设日志。
|
||||
* 需求文件：在创建WBS过程中，提出并已被批准的变更。
|
||||
* WSB的创建原则
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||||
* 80小时原则
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||||
* 100%原则：
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||||
* WBS包括项目范围所定义的全部产品和项目工作以及项目管理工作
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||||
* 通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，确保即没有遗漏的工作，也没有多余的工作
|
||||
* <font color="#ff0000">滚动式规划</font>，就是一种渐进明细的具体方法：
|
||||
* <font color="#ff0000">一种迭代式的规划技术</font>
|
||||
* <font color="#ff0000">规划包体现了滚动式规划与渐进明细的精神</font>
|
||||
* WBS词典：
|
||||
* 针对WBS中的每个组件，<font color="#ff0000">详细描述</font>可交付成果、活动和进度等信息的文件。
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||||
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||||
### 控制范围 5.6
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||||
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||||
|
||||
### 确认范围 5.5
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||||
* 过程定义：正式<font color="#ff0000">验收</font>已完成的项目可交付成果的<font color="#ff0000">过程</font>
|
||||
* 过程作用：使验收过程具有客观性，同时通过确认每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
|
||||
* 输出：
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||||
* 验收的可交付成果
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* 工作绩效信息
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* 变更请求
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* 项目文件更新
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* 经验教训登记册
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* 需求文件
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* 需求跟踪矩阵
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### 第五章重点：
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@@ -0,0 +1,135 @@
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title: 六章 项目进度管理
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category: PMP备考
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||||
subCategory: 课堂笔记
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||||
abstract: 项目进度管理的主要要作内容在规划阶段与监控阶段。
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||||
number headings: first-level 3, max 4, 1.1.
|
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### 1. 课程概述：进度管理的
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#### 1.1. 矩阵图：
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#### 1.2. 理解：
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||||
* 进度，即是对一项工作过程中的全部关键节点的跟踪。
|
||||
* 在这一个领域范围里，需要一个<font color="#ff0000">总纲</font>，即通过一个规则文件（程序文件），做一个总的方针，即6.1。后面的章节，都是对进度进行管控的具体操作了。
|
||||
* 活动，就是定义工作的内容与步骤，其实每个人理论上都能做自己的规划，但总是有人规划不好，毕竟很多人的认知都是只做好本职，而不会放眼整个项目，更看不到公司战略。换句话说，这就是项目经理管理职能的意义。所以定义活动，然后根据活动之间的依赖关系，以及优先级，确定活动顺序。目的是让活动可以高效的流转起来。这里涉及到，资源的配合，是项目经理协调、分配资源的综合能力。
|
||||
* 进度计划，是完成活动顺序和时间估算之后的一种展现
|
||||
* 那么在完成对活动的规划与估算，就会依照计划，来指导执行了。这就会开始对活动的监控。是否完成、通过绩效数据来体现事实活动，与计划活动差异。
|
||||
### 2. 分阶段拆分过程
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||||
#### 2.1. 规划阶段：
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||||
##### 6.1: 进度管理计划
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||||
* 定义: 为规划、编制、管理、执行、和控制项目进度而制定政策、程序、和文档的过程。
|
||||
* 作用：为如何在整个项目中管理项目进度提供指南和方向。
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##### 6.2: 定义活动
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* 概念
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||||
* 过程
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范围基准包括:范围说明说、WBS、WBS词典
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||||
* 分解
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||||
* <font color="#ff0000">把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术</font>
|
||||
* 活动表示完成工作包所需要的投入
|
||||
* WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础
|
||||
* WBS中的每个工作包都需要分解成活动，以便通过活动完成相应的可交付成果
|
||||
* 滚动式规划
|
||||
* <font color="#ff0000">详细规划近期要完成的工作、同时在较高层级上粗略规划远期工作</font>
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||||
* 输出：
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||||
* 活动清单：
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||||
* 活动属性
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* 活动类型（支持型、独立型、依附性）
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* 里程碑清单
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* 其他输出
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* 变更清求
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* 更新项目管理计划
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* 进度基准
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* 成本基准
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##### 6.3: 排列活动顺序
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||||
* 过程
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||||
* <font color="#ff0000">定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程。</font>
|
||||
* <font color="#ff0000">作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。</font>
|
||||
* 紧前关系绘图法（进度网络图PDM）
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||||
* 四种活动启止的逻辑关系
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||||
* 活动整合时的依赖关系
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||||
* 提前量与滞后量
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* 输出：
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||||
* 排列活动顺序：项目进度网络图
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||||
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##### 6.4: 估算活动持续时间
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||||
* 定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
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||||
* 作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
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||||
* 过程结构：
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* 工具
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* 工具 - 类别估算
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* 工具 - 参数估算
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* 工具 - 三点估算
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||||
* 工具 - 自下而上估算
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||||
* 工具 - 储备分析
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##### 6.5: 制定进度计划
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||||
* 定义:
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||||
* 过程结构
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||||
* 工具
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* 工具 - 进度网络分析
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* 工具 - 关键路径法
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* 浮动时间
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* 资源优化
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* 资源平衡：在关键路径上去调整活动资源
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||||
* 资源平滑：在非关键路径上去调整活动资源
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* 数据分析
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* 进度压缩
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* 输出
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* 进度计划
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* 项目进度计划
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* 项目进度网络图
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* 资源直方图
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* 项目日历
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#### 2.2. 监控阶段
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##### 6.6: 控制进度
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### 3. 重点回顾
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@@ -0,0 +1,80 @@
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||||
title: 七章 项目成本管理
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||||
category: PMP备考
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||||
subCategory: 课堂笔记
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||||
abstract: 成本管理
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||||
number headings: first-level 2, max 2, 1.1.
|
||||
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||||
课前练习：项目经理是流程专家
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||||
|
||||
# 项目成本管理
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||||
## 1. <font color="#ff0000">概念</font>
|
||||
项目成本管理包含为<font color="#ff0000">使项目在批准的预算内完成</font>，而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
|
||||
|
||||
<font color="#ff0000">沉没成本、机会成本</font>
|
||||
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||||
## 2. 矩阵图
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||||
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||||
## 3. 理解项目成本管理
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||||
# 分阶段拆分过程
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## 1. 规划过程组
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### 7.1 规划成本管理
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||||
* 概念
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||||
* 过程
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* 输出：
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### 7.2. 估算成本
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||||
* 定义
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||||
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||||
* 过程
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||||
|
||||
* 工具
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||||
* 自下而上的估算
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||||
|
||||
* 三点估算
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||||
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||||
* 储备分析
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||||
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||||
* 输出
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||||
|
||||
* 待定“应急储备应包含在成本基准中，用来应对已经接受的已识别风险”
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### 7.3. 制定预算
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||||
* 定义
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||||
|
||||
* 过程
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||||
* 输入
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||||
* 工具
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||||
* 成本汇总与储备分析
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||||
* 历史信息审核
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||||
* 输出
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||||
* 成本基准
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||||
## 2. 监控过程组
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||||
### 7.4. 控制成本
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||||
* 定义
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||||
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||||
* 过程
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||||
* 工具
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||||
* 输出
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||||
## 重点回顾
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@@ -0,0 +1,78 @@
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||||
title: 八章 项目质量管理
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||||
category: PMP备考
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||||
subCategory: 课堂笔记
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||||
abstract: 质量管理
|
||||
number headings: first-level 3, max 3, 1.1.
|
||||
---
|
||||
# 一、项目质量管理
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||||
* 定义：包括把<font color="#ff0000">组织的质量政策</font>应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足干系人的目标各个过程。
|
||||
* 可交付成果的质量标准
|
||||
* 项目管理过程的质量标准
|
||||
* 质量与等级：对于项目来说,质量未达到要求是个问题，但低等级不一定是个问题
|
||||
* 质量：是一系列内在特性满足要求的程度。
|
||||
* 等级：是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
|
||||
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||||
# 二、分阶段过程拆分
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||||
## 1. 规划过程组
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||||
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||||
### 8.1. <font color="#ff0000">规划质量管理</font>
|
||||
* 定义：<font color="#ff0000">识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并局面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。</font>
|
||||
* 作用：<font color="#ff0000">为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向。</font>
|
||||
* 过程：
|
||||
|
||||
* <font color="#ff0000">质量成本</font>
|
||||
|
||||
* 输出
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||||
* 质量管理计划
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|
||||
* 质量测量指标
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||||
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## 2. 执行过程组
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||||
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||||
### 8.2. 管理质量
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。</font>
|
||||
* 作用：<font color="#ff0000">提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。</font>
|
||||
* 识别质量问题的工具：
|
||||
* 实验设计
|
||||
|
||||
* 过程：
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||||
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||||
* 工具
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||||
* 数据分析
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* 因果图
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* 直方图
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||||
* 散点图
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||||
* 审计
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||||
* 问题解决
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||||
* 输出
|
||||
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||||
## 3. 监控过程组
|
||||
### 8.3. 控制质量
|
||||
* 定义：<font color="#ff0000">为评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。</font>
|
||||
* 作用：<font color="#ff0000">核实项目可将会成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收。</font>
|
||||
* 过程：
|
||||
|
||||
* 工具：
|
||||
* 帕累托图
|
||||
|
||||
* 控制图
|
||||
|
||||
* 七点原则与失控
|
||||
|
||||
* 石川质量七工具
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||||
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||||
* 输出
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||||
|
||||
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||||
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||||
* 变更的第0步：2：20
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||||
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||||
@@ -0,0 +1,108 @@
|
||||
---
|
||||
title: 九章 项目资源管理
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||||
category: PMP备考
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||||
subCategory: 课堂笔记
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||||
abstract:
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||||
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||||
# 一：项目资源管理概述
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||||
* 定义：包括识别、获取和管理所需资源以完成项目的各个过程，资源包括
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* 实物资源
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||||
* 设备
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* 材料
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* 基础设施
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||||
* 人力资源
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||||
* 团队资源
|
||||
* 人员
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||||
* 理解团队的问题，由全部成员参与规划与决策。
|
||||
* 过程：
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||||
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||||
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||||
# 二：分阶段过程拆分说明
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||||
## 规划过程组
|
||||
### 规划资源管理
|
||||
* 定义：<font color="#ff0000">定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程</font>。
|
||||
* 作用：<font color="#ff0000">根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度</font>。
|
||||
* 过程：
|
||||
|
||||
* 工具
|
||||
* 数据表现
|
||||
|
||||
* 层级型
|
||||
|
||||
* <font color="#ff0000">责任分配矩阵</font>
|
||||
|
||||
* 输出
|
||||
* 资源管理计划
|
||||
|
||||
* 团队章程
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||||
|
||||
### 估算活动资源
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">估算执行项目工作所需的团队资源、材料、设备和用品类型和数量的过程。</font>
|
||||
* 作用：<font color="#ff0000">明确完成活动所需的资源种类、数据和特性。</font>
|
||||
* 过程：
|
||||
|
||||
* 输入：项目文件-资源日历：识别了每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
|
||||
* 输出-资源分解结构（RBS）
|
||||
* 类别包括：人力、设备、材料和用品
|
||||
* 类型包括：技能水平、证书要求、等级水平等
|
||||
## 执行过程组
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||||
### 获取资源
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||||
* 定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
|
||||
* 作用：概述和指导资源的选择、并将其分配给相应的活动。
|
||||
* 过程：
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||||
|
||||
* 输入
|
||||
* 工具：
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||||
* 人际关系与团队技术，谈判（Negotiation）
|
||||
* 预分派：<font color="#ff0000">预先确定项目的实物或团队资源，在完成资源管理计划之前，制定项目章程过程或其他过程中指定了某些团队成员的工作分配</font>。
|
||||
* 虚拟团队：<font color="#ff0000">具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面面工作的一群人</font>。
|
||||
* 输出：资源日历，<font color="#ff0000">表明每种具体资源的可用工作日、班次、正常工作上下班时间、周末和公共假期的日历</font>。
|
||||
### 建设团队
|
||||
* 定义：<font color="#ff0000">提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程</font>。
|
||||
* 作用：<font color="#ff0000">改进团队协作，增强人际关系技能，激励团队成员，减少摩擦，提升整体项目绩效</font>。
|
||||
* 塔克曼团队发展五阶段理论
|
||||
1. 形成阶段
|
||||
2. 震荡阶段
|
||||
3. 规范阶段
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||||
4. 成熟阶段
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||||
5. 解散阶段
|
||||
|
||||
* 过程
|
||||
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||||
* 激励理论：
|
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* 马斯洛需求层次理论
|
||||
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||||
* 赫兹伯格双因素理论
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||||
* 麦格雷戈X/Y理论
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||||
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||||
* 大内的Z理论
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||||
|
||||
* 弗洛姆期望理论
|
||||
|
||||
* 麦克利兰成就动机理论
|
||||
|
||||
* 集中办公
|
||||
|
||||
### 管理团队
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程</font>。
|
||||
* 作用：<font color="#ff0000">影响团队行为，管理冲突以及解决问题</font>。
|
||||
* 过程
|
||||
|
||||
* 工具：冲突管理（2分）
|
||||
|
||||
|
||||
* <font color="#ff0000">工具-情商</font>
|
||||
|
||||
|
||||
|
||||
## 监控过程组
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||||
### 控制资源
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">确保按计划为项目分配被我资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程</font>。
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* 作用：<font color="#ff0000">确保所分配的资源适时适地可用于项目</font>。
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||||
* 过程：
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# 三：第九章重点内容
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@@ -0,0 +1,127 @@
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number headings: first-level 2, max 3, 1.1.
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# 一、项目风险管理概述
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* 定义：<font color="#ff0000">项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响</font>。
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* 目标：<font color="#ff0000">在于提高项目中正面风险的概率和/或影响，降低项目中负面风险的概率和/或影响，从而提高项目成功的可能性</font>。以可控的方式去面对项目中的不确定性，去冒险。平衡风险与回报，实现创造价值。
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## 1. 风险
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||||
* 风险来源：<font color="#ff0000">源于任何项目中都存在的不确定性</font>。
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* 风险的分类：
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* 经营风险（项目团队主要精力应关注经营风险）
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* 纯风险/可保风险（注意风险转移）
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* 已知风险
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* 未知风险
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* 风险成因识别：
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* 风险要素
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* 起因
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* 事件
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* 概率
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* 影响
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# 二、分阶段过程拆分说明
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## 1. 规划过程组
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### 1.1. 规划风险管理（11.1）
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* 定义：<font color="#ff0000">定义如何实施项目风险管理活动的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">确保风险管理的水平、类型和可见度与风险及项目对组织和其他干系人的重要性相匹配</font>。
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* 过程：
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* 工具：
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* [[工具-专家判断]]
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* [[工具-数据分析]]
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* [[工具-会议]]
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* 输出：
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* 风险管理计划
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* 效用函数VNM：冯 诺依曼 摩根斯坦发明的，用于风险分析的方法。
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*
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### 1.2. 识别风险（11.2）
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* 定义：<font color="#ff0000">识别单个项目风险以及整体风险的来源，并记录其特征的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">记录现有的单个风险，以及整体项目风险的来源，同时汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对与识别的风险</font>。
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||||
* <font color="#ff0000">识别风险过程，贯穿整个项目生命周期，所有项目干系人，团队成员都需要参与</font>。
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||||
* 过程
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* [[工具-SWOT]]
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||||
* 输出
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* <font color="#ff0000">风险登记册</font>
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* 风险报告：关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。可能包括：
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* 整体项目风险的来源
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* 关于已识别单个项目风险的概述信息
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### 1.3. 实施定性风险分析（11.3）
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* 定义：<font color="#ff0000">评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程</font>。
|
||||
* 作用： 定性，定的是风险的发生<font color="#ff0000">概率</font>、影响<font color="#ff0000">大小</font>、风险的<font color="#ff0000">优先级</font>，<font color="#ff0000">以便让项目管理团队重点关注高优先级的风险</font>。
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||||
* 本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保其实施。
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* 过程：
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||||
* [[工具-风险数据质量评估]]
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||||
* [[工具-风险概率和影响评估]]
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||||
* [[工具-风险紧迫性评估]]
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||||
* [[工具-风险分类]]
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||||
* [[工具-概率和影响矩阵]]
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||||
* 输出
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||||
### 1.4. 实施定量风险分析（11.4）
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对项目整体目标的影响进行定量分析的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">量化整体敞口风险，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划</font>。
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||||
* 过程：
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||||
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||||
* [[访谈]]
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||||
* [[工具-模拟]]
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||||
* [[工具：敏感性分析]]
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||||
* [[工具-决策树分析]]
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||||
* [[工具-预期货币价值]]
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||||
### 1.5. 规划风险应对（11.5）
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法</font>。
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||||
* 过程
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||||
* 威胁应对策略：
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||||
* 五种应对策略：上报、规避、转移、减轻、接受。
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||||
* 上报：<font color="#ff0000">如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略</font>。
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||||
* 规避：<font color="#ff0000">指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险应对策略</font>。适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。
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||||
* 转移：<font color="#ff0000">涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响的风险应对策略</font>。外包是一种典型的风险转移策略。其他如保险、担保书等等。
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||||
* 减轻：<font color="#ff0000">指采取措施降低威胁发生概率和/或影响的风险应对策略</font>。
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||||
* 接受：<font color="#ff0000">指项目团队承认风险的存在，但不采取任何措施的风险应对策略</font>。
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||||
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||||
* 机会应对策略
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||||
* 五种应对策略：<font color="#ff0000">上报、开拓、分享、提高、接受</font>。
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||||
* 开拓：<font color="#ff0000">与规避相对应，旨在消除与某个特定机会相关的不确定性。增加某个机会的确定性，降低其不确定性</font>。
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||||
* 分享：<font color="#ff0000">与转移相对应，指把应对smwff的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益</font>。
|
||||
* 提高：<font color="#ff0000">与减轻相对，提高积极机会的发生概率和/或影响</font>。
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||||
* 接受：<font color="#ff0000">承认机会的存在，但不主动采取措施去追求</font>。
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||||
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||||
* 应急应对策略
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* 担针对特定条件（有充分预警信号）发生时采用的专门计划过的应对措施。
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||||
* 又称为应急计划。
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## 2. 执行过程组
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### 2.1. 实施风险应对（11.6）
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* 定义：执行商定的风险应对计划的过程。
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* 作用：确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，最小化单个项目威胁以及最大化单个项目机会。
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||||
* 项目风险管理的常见问题是，项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但是不采取实际行动去管理风险。
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||||
* 过程：
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||||
## 3. 监控过程组
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### 3.1. 监督风险（11.7）
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* 定义：<font color="#ff0000">在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险，识别和分析新风险，以及评估风险管理过程有效性的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息</font>。
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||||
* 过程：
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||||
* [[工具-储备分析]]
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* 变更请求
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# 三、十一章重点内容
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@@ -0,0 +1,77 @@
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tags: Task
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Status: Archived
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ref-link:
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[回放链接](https://www.qhclass.com/course/2499/activity/102684/replay/4118/custom_entry)
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||||
## 项目采购管理概述
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||||
### 背景
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1. 项目的各个环节都可以发起对外采购。
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2. 可以通过采购实现项目风险转移。
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### 核心概念
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<font color="#ff0000">项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程</font>。
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## 过程拆分
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### 规划采购管理
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* 定义：<font color="#ff0000">记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">确定是否需要从外部获取货物和服务，如果是，则还需要确定何时、何种方式获取何种货物和服务</font>。
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* 采购一般步骤（参考）
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* 过程
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* 输入
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* 合同
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* <font color="#ff0000">总价合同</font>：
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* <font color="#ff0000">为既定产品或服务的采购设定一个总价</font>。
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* 适用场景：<font color="#ff0000">买方已明确定义需求，且不会出现重大范围变更</font>。
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* 子类型
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* <font color="#ff0000">固定总价合同</font>：
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* 买方应该准确定义要采购的产品和服务。
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* 总价加激励费用合同
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* <font color="#ff0000">总价加经济价格调整合同</font>
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* 成本补偿合同
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* 子类型
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* 成本加固定费用合同
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* 成本加激励费用合同
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* 工料合同
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* 采购管理计划
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* 招标文件
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* 采购工作说明书
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">充分详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。</font>
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||||
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||||
### 实施采购
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议</font>。
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||||
* 过程：
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||||
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||||
* [[工具-投标人会议]] 一分题
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||||
* <font color="#ff0000">开会时机：投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议</font>。
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||||
* <font color="#ff0000">会议目的：保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待</font>。
|
||||
* <font color="#ff0000">公平：买方要尽力保证每个潜在卖方都能听到其他卖方提出的问题，以及买方所做出的回答</font>。
|
||||
* <font color="#ff0000">问题与回答内容，以修正案的形式纳入采购文件</font>。
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||||
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### 控制采购
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠编，以及关闭合同的过程</font>。
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* 作用：<font color="#ff0000">确保买卖双方履行法律协议，满足项目要求</font>。
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* 过程：
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* 输入-事业环境因素-[[合同变更控制系统]]
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||||
* 工具-索赔管理
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* 索赔时机：买卖双方就变更及变更的补偿产生分歧时。
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||||
* <font color="#ff0000">谈判是解决所胡索赔和争议的首选方法</font>。
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||||
* [[工具-检查]] & [[工具-审计]]
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||||
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||||
@@ -0,0 +1,96 @@
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tags: Task
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||||
Status: Archived
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ref-link:
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||||
[回放地址](https://www.qhclass.com/course/2499/activity/102685/replay/4126/custom_entry)
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||||
# 第十章，项目沟通管理
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||||
## 概述
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">项目沟通管理包括为通过开发沟通工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其干系人的信息需求得以满足的各个过程</font>。
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* 沟通类型对比：
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## 过程拆分
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### 1 规划沟通管理
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* 定义：<font color="#ff0000">基于干系人或干系人群体的信息需求，可用的组织资产，以及具体的项目需求，为沟通活动制定恰当的方法和计划的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">为及时向干系人提供相应信息，引导干系人有效参与项目，而编制局面的沟通计划</font>。
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||||
* 过程：
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||||
* <font color="#ff0000">沟通需求分析</font>： <font color="#ff0000">确定项目该系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对关系人的价值</font>。
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||||
* 沟通渠道：反映了项目沟通的复杂程度。 渠道数=N*(N-1)/2
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||||
* 沟通技术：即干系人之间传递信息的媒介，以及采用对应媒介的依据。
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||||
* 沟通模型：
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* <font color="#ff0000">沟通方法</font>
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* 互动沟通，沟通有来有回
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* 推式沟通，定向发送，通知，确保发送，不确保理解。
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* 拉式沟通，接收者自主访问内容
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* 人际关系与团队技能
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* <font color="#ff0000">沟通风格评估，评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、格式和内容</font>。
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* 输出-沟通管理计划
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### 2 管理沟通
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* 定义：<font color="#ff0000">确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">促进项目团队和干系人之间实现有效率且有效果的信息流动</font>。
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||||
* 过程：
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### 监督沟通
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||||
* 定义：<font color="#ff0000">确保满足项目及其干系人的信息需求的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程</font>。
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||||
* 过程：
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## 第十章重点
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# 第十三章 干系人管理
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## 概述
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## 过程拆分
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### 识别干系人
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* 定义：<font color="#ff0000">定期识别项目关系人分析和记录他们的利益参与度相互依赖性影响力和对项目成功的潜在影响的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注</font>。
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* 过程：
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||||
* [[工具-干系人分析]]
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* [[干系人映射分析-表现]]：从多个维度分析干系人
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* [[输出-干系人登记册]]
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### 规划干系人参与
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||||
* 定义： <font color="#ff0000">根据干系人的需要，期望利益核对项目的潜在影响，制定关系人参与项目方法的过程</font>。
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||||
* 作用： <font color="#ff0000">提供与项目关系人进行有效的可行性计划</font>。
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||||
* 过程：
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||||
* [[输入-章程]]
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* [[工具-评估干系人参与度]]
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* 输出-[[干系人参与计划]]
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### 管理干系人参与
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* 定义：<font color="#ff0000">与干系人进行沟通和协作，已满足其需要与期望，处理问题，并促进干人合理参与的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">让项目经理能够提高干系人的支持，并尽可能降低干系人的抵制</font>。
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||||
* <font color="#ff0000">主动管理干系人参与</font>，可以降低项目，不能实现其目的和目标标的风险。
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* 干系人管理的核心工作内容：
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* 过程：
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* 工具-[[基本规则]]
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### 监督干系人参与
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* 定义：<font color="#ff0000">监督项目干系人之间的关系，并通过修订参与策略及计划来裁剪干系人参与策略的过程</font>。
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||||
* 作用：<font color="#ff0000">随着项目进展和环境变化维持或提升干系人参与活动的效率和效果</font>。
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||||
* 过程：
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||||
* 
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||||
* 工具-[[干系人参与度评估矩阵]]
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## 十三章重点
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@@ -0,0 +1,69 @@
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tags: Task
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Status: Archived
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ref-link:
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||||
[回放链接](https://www.qhclass.com/course/2499/activity/102688/replay/4155/custom_entry)
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||||
书签：1:46
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# 理解敏捷：
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||||
- 对比<font color="#ff0000">瀑布</font>模式
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通过目标的确定性来区别判断，对于确定性强的项目，可以制定详细的规划，即瀑布式；而不确定的目标，通过敏捷的方式。
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||||
- 对比<font color="#ff0000">增量</font>模式
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||||
每个周期，增加一个功能，交付一个功能。每个周期都可以理解为一个瀑布式。
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||||
- 对比<font color="#ff0000">迭代</font>模式
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||||
周期与周期之间，是逐渐优化、细化的循环。最终一次交付。
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||||
* 混合型
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||||
根据项目的实际情况，混合使用敏捷与预测。
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||||
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||||
## <font color="#ff0000">敏捷宣言</font>
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||||
* <font color="#ff0000">个体和互动</font> 高于 流程和工具
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||||
* <font color="#ff0000">可工作的软件</font> 高于 详尽的文档
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||||
* <font color="#ff0000">客户合作</font> 高于 合同谈判
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||||
* <font color="#ff0000">响应变化</font> 高于 遵循计划
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||||
## <font color="#ff0000">敏捷12原则</font>
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||||
1. 我们最优先考虑的是通过<font color="#f79646">尽早</font>和<font color="#f79646">持续不断</font>地<font color="#f79646">交付</font>有<font color="#f79646">价值</font>的<font color="#f79646">软件</font>使<font color="#f79646">客户满意</font>。（宣传4价值）
|
||||
2. 即使在开发后期也欢迎需求变更。敏捷过程利用变更为客户创造竞争优势。（欢迎变更）
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||||
3. 采用<font color="#f79646">较短的</font>项目周期（从几周到几个月），经常地将会可工作的软件。（1～4周迭代）
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||||
4. 业务人员和开发人员必须在整个项目期间每天一起工作。（全职/专注）
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||||
5. 围绕富有进取心的<font color="#f79646">个体</font>而创建项目。提供他们所需的环境和支持，<font color="#f79646">信任</font>他们所开展的工作。（以人为本，团队为核心）
|
||||
6. 不论团队内外，传递信息效果最好且效率最高的方式是<font color="#f79646">面对面交谈</font>。（面对面可视化）
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||||
7. 可工作的软件是度量进度的首要指标。（0～100）
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||||
8. 敏捷过程倡导可持续开发。发起人、开发人员和用户要能够长期维持<font color="#f79646">稳定的开发步伐</font>。（可持续/不加班）
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||||
9. 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，从而增强敏捷能力。（改进/重构）
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||||
10. 以<font color="#f79646">简洁为本</font>，它是极力减少未完成工作量的艺术。（简洁/二八）
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||||
11. 最好的架构、需求和设计出自于自组织团队。（自组织团队）
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||||
12. 团队<font color="#f79646">定期地反思</font>如何能提高成效，并相应地协调和调整自身的行为。（回顾/检视）
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## <font color="#ff0000">白金三原则</font>
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# 精益七原则
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* 精益的重点：最大化商业价值、最小化产品开发以外的活动
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* 消除浪费
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* 价值流图：帮助管理者来识别工作的增值活动和非增值活动，以消除效率低下。
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* 八种浪费：
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* 缺陷与返工
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* 过量生产/软件多余功能
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* 等待
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* 未组织好的人才及沟通
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* 搬运/多任务切换
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* 库存/在制品WIP
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* 移动/任务交接
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* 额外过程/过多文档及审批
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* 延迟决策
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* 尽快交付
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* 尊重成员
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* 赋能/授权团队和个人
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* 用任务领取，取代任务分配。
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* 优化整体
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系统性改进优化环境和机制。
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## 敏捷基础方法
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||||
* 点击查看关于[[SCRUM]]的详细介绍
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* 看板
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* XP
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敏捷做题指导思想
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1. 敏捷采用倒三角思考法，首先考虑时间和成本，次要考虑范围。
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@@ -0,0 +1,149 @@
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||||
### 集中办公
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1. 敏捷团队成员集中办公，便于沟通，目标是提升效率。
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2. 有私人区域和公共区域
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3. 避免信息孤岛
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### 信息发射源
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1. 大白墙
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2. 看板/任务板，显示当前工作情况及整体进展概要
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3. 信息雷达
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### 虚拟团队
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1. 分布式，分散式团队
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2. 线上沟通
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## 敏捷产品规划
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### 愿景声明/陈述/说明书
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对项目的简要、高层级描述，介绍了项目的目的，并激励团队为项目做出贡献。
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由发起人、PM、PO和团队共同制定。
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### 项目章程
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不论是传统项目或是敏捷项目，章程都是明确项目原因。
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*敏捷与传统的主要区别是，因为欢迎变更，所以在变更评审阶段会走简化流程*
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### 团队章程（8遍）
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### 项目路线图的7个步骤
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### 敏捷规划
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### 用户故事
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即用户使用场景的描述。即作为（用户角色）想要一个什么样的功能，以便实现某个价值。
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### 需求层级
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1. 主题（Theme）
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1. 史诗（Epic）
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1. 特性（Feature）
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1. 用户故事（User Story）
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1. 任务（Task）
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### 细化/梳理
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1. 滚动式规划：近期工作详细规划、无期工作粗略规划。
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1. 待办事项列表PBL
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2. 待办事项PBI，通过用户故事来描述
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### 优先级排序工具
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1. 莫斯科法则
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2. 优先矩阵（价值与另一维度的二维矩阵）
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3. 四要素加权
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4. 根据风险调整待办事项的优先级
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估算工具：
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1. [[德尔菲]]
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2. [[宽带德尔菲]]
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### 准备就绪定义：
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一个大家认为已经充分理解并能开始工作的状态。
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### 完成定义：
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商业干系人接收之前/发布之前，由PO和团队一至同意完成的标准。
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### 速度/速度
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完成故事点的速度
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### MVP/MMF
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MVP：<font color="#ff0000">最小可行产品。用最快的方式，最少的精力进行开发，获得对产品的反馈</font>。区别与探针是探针为了验证试探风险，而最小可靠产品是为了验证价值。
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MMF：最少可售特性。已经确认过有价值的产品特性，可以开发出来进行销售。
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### 故事地图
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### 冲刺规划会议
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1. 冲刺目标：确定冲刺的待办事项列表
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2. 为什么做这一次冲刺
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3. 这一次冲刺需要做什么
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4. 开发团队将PBI分析为SBI（任务），指导如何去做这个冲刺
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5. 会议流程
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1. 两段式会议（上）
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1. PO提出冲刺目标，并与团队一起讨论、商定
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2. 从PBL中选出本次迭代的用户故事PBI
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3. 拆解PBI/补充PBI
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4. 冲刺承诺
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2. 两段式会议（下）
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1. 开发团队创建与每个用户故事相关联的任务
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2. 开发团队执行设计过程
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3. 确定任务都是围绕DoD定义的。
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4. 检查确认团队能够在冲刺的可用时间内完成任务
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5. 团队成员选择他的首要任务
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### 生产能力
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### 看板/任务板
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### 燃尽图
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### 风险燃尽图
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### 每日站会（1～3分）
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### 其他可能考的工具
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1. <font color="#ff0000">结对工作/结对编程</font>：结对中的一个人进行代码编写，另一个人针对新增代码进行不断审阅、反馈。
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2. <font color="#ff0000">蜂拥技术</font>：对要完成的工作进行专业批量的处理，将造成“小瀑布”现象，从单个SBI的角度去看，整个过程中等待随处可见。“蜂拥而上”的模式从提高产品生产速度的角度出发，从个人转向团队，可以将团队效率最大化。
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3. <font color="#ff0000">探针/刺探</font>：小型独立试验，用以评估风险、设计选项及时间估算的一些任务，甚至可作为单独的迭代。
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4. <font color="#ff0000">良好实践：消除技术债</font>：为了在预期的时间内发布或演示，而采用快捷的方法，但对以后会带来隐患。所以，需要及时的为这些快捷的偷懒方法买单，不然就会形成债务。
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5. 良好实践：重构：及时重构，可以让项目的结构保持先进。
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6. 良好实践：持续集成：保持更新。
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7. 良好实践：测试驱动开发
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## 冲刺评审会/演示会
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## 冲刺回顾会
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## 其他敏捷方法
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### 看板
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### 极限编程
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### 多敏捷团队协调
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Reference in New Issue
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