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title: 最终报告
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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abstract: 最终报告是项目或阶段末尾时对这个工作周期的总结。
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externalLink: "[最终报告](https://my.supernotes.app/share/key+float+moral+maze/)"
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# 最终报告
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它是4.7<font color="#ff0000">结束项目或阶段的输出文件</font>，用来<font color="#ff0000">总结项目的最终绩效</font>。项目最终的状态如何，都会体现在最终绩效报告当中。里面有：
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1. 范围的目标：项目该干多少活才能算是达到了完工标准；
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2. 产品的目标：产品做到什么程度才算是合格；
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3. 成本的目标：项目原计划应该用多少钱，以及实际用了多少钱，还有你成本发生的偏差原因；
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4. 进度目标：花多长时间应该完工以及你实际花了多长时间。
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5. 那么还有最终产品服务或成果如何满足商业计划或者是业务需求。
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6. 以及在项目过程当中发生的风险、问题和解决方案。
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与工作绩效数据的区分，
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1. 绩效信息和绩效报告体现的是<font color="#ff0000">某个时刻或某个阶段</font>的绩效状态
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2. 最终报告体现的是在<font color="#ff0000">阶段末或项目收尾</font>的时候的最终绩效状态。
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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title:: 范围管理计划与需求管理的计划
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abstract:: 管理计划都属于程序文件，他们是定义该如何管理范围和需求的。也就是说《项目范围说明书》、《需求文件》、《需求跟踪矩阵》是在这两个管理计划的控制下。
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externalLink:: [范围管理计划与需求管理的计划](https://my.supernotes.app/share/cable+february+cash+job/)
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title: PMO-项目管理办公室
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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abstract: PMO项目管理办公室，项目管理的职能部门，统筹全部项目管理。根据职能的强弱，分为：支持型对项目的控制力最弱，控制型，控制力居中，指令型，对项目的控制力最强。
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# PMO-项目管理办公室
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今天我们来介绍一个服务性的机构：项目管理办公室，英文缩写叫做PMO。PMO的作用是对与项目相关治理过程进行标准化，并促进资源方法论、工具和技术共享的一个组织部门。这句话什么意思呢？它的意思是说，项目管理办公室参与项目的治理，并且制定项目管理的标准、制定项目管理的流程，还能够把资源在多个项目之间进行共享，把好的方法论、好的工具和技术进行共享的一个部门。
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那么，PMO根据企业的所需要，可以设置在不同的层级，比如企业层级、事业部层级和项目组层级。所以它的职责可大可小，根据PMO的一个权力大小，我们把PMO分为三种类型：支持型、控制型和指令型。
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权力最小的叫做支持型，几乎没有什么权利担任的是一个顾问的角色，它可以给项目提供支持，可以提供项目管理的模板，一些最佳实践，可以给项目经理提供指导、辅导、培训和监督。
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权力居中的是控制型，既可以给项目提供模板，提供最佳实践、提供培训、提供监督，也可以有一定的权利控制单个项目。
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权力最大的是指令型，直接管理项目，直接控制项目的一个交付，他对项目的结果负责任。
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所以我们总结项目经理和PMO，它有什么样的差异呢？项目经理关注的是单个项目的目标，而PMO关注的是多个项目的目标，管理多个项目的变更；项目经理控制的是单个项目的资源，而PMO关注的是优化利用多个项目的资源；项目经理管理的是单个项目的制约因素，比如说项目的范围、进度成本质量风险等等，而PMO是站在企业的高度对多个项目的制约因素进行负责，它可以参与项目组合的管理。
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# 内容提取
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PMO项目管理办公室，项目管理的职能部门，统筹全部项目管理。根据职能的强弱，分为：支持型对项目的控制力最弱，控制型，控制力居中，指令型，对项目的控制力最强。
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### 敏捷三个支柱
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* 透明
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* 检视
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* 适应
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### 敏捷三个角色
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1. 产品负责人
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2. Scrum主管
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1. 开发团队
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### 敏捷架构3355
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### Scrum的3个工件
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### Scrum5个事件
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### Scrum5个价值观
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### Scrum工作框架（PDCA）
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title: 事业环境因素&组织过程资产
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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abstract: 事业环境因素的特性，不能改变，项目受其影响。组织过程资产，公司内部不断总结获得经验与知识。
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# 事业环境因素
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项目团队不能够控制但是会对项目造成影响限制的各种条件。它可能<font color="#ff0000">提高或限制项目的灵活性</font>，对项目造成<font color="#ff0000">消极或者是积极的影响</font>。
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事业环境因素是外界因素，是项目不能够改变的。如组织文化、组织结构、设施、基础设施，比方说IT硬件，可用性，性能等等，还有一些信息技术软件，公司的项目管理软件，工作授权系统等等，以及员工的可用性，资源的可用性，员工的能力等等，这些也都是事业环境因素。比方说一家公司只可以和这家供应商合作，那么这种就是资源的可用性，你不能够改变又必须选择它，通通都叫做事业环境因素。
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# 组织过程资产
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组织过程资产是在管理项目的过程中<font color="#ff0000">积累的知识和总结的经验教训以及遵循的流程政策</font>，它从哪来呢？它和事业环境因素不一样，它一定是<font color="#ff0000">公司内部不断总结获得的</font>。组织过程资产包括了两部分，<font color="#ff0000">流程与程序共享知识库</font>。
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1. 组织内部的流程与制度政策：比如说公司制定的各种标准、政策以及各种模板、合同模板、风险登记册模板，你可以对它进行各种参考，还有各种控制程序、变更控制程序、风险控制程序。比如说你的项目要进行变更了，变更按照什么流程来进行，风险要进行管控了，风险管控按照什么流程来进行？
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1. 组织内部的共享知识库。共享知识库，又叫组织知识库，它也是内部不断总结获得的。当我们做完每个项目的时候，需要总结经验教训，更新组织过程资产。当下一个项目启动的时候，需要参考组织过程资产，避免犯同样的错误。组织过程资产，你可以选择用或者是不用，但是事业环境因素，你不能够对它进行选择，必须面对。
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# 内容提取
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1. 事业环境因素的特性，不能改变，项目受其影响。通常来做，发起一个项目要尽可能的避免事业环境因素的影响，就是因为其不可改变，不可抗拒性，反而言之，这种特性的因素，才将其归类为事业环境因素。
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1. 组织过程资产，来自组织内部的知识，要充分的利用，以给项目提供初始的、基础的支撑。公司的内部流程、标准和政策，是公司管理过程中总结的经验，他们可以被改变，只要有新的更好的经验产生。
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### 五大过程组
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### 十大知识领域
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### 49个过程
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PMbok定义了四种类型的变更请求：
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1. 纠正措施: 指现在你和原计划做的不一致。比如说进度落后了，但是还没有造成严重的后果，或者是产品的质量缺陷，只是和原计划有一些不一致。那么，现在你需要进行纠偏，让它回到原计划，与计划保持一致。进度落后了，我采取一定的措施让它回到原计划，回到原来的轨道，这个叫做纠正。
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2. 预防措施: 现在和原计划保持一致，没有偏差，但是你为了确保未来也不产生偏差，做了一定的措施，对未来做防范。
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3. 缺陷补救: 已经引起了严重的恶果，导致最终的产品有质量问题，这是一个缺陷，因此要进行补救。
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4. 更新: 它是针对受控文件或计划的变更。对一些重要的项目管理文件以及项目管理计划进行的一些修改叫做更新。
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说明：
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1. 纠正措施和缺陷补救区别在于：纠正措施没有引起质量问题，没有引起缺陷，没有引起严重的后果。而缺陷补救是指一定是导致了质量缺陷、质量的问题、质量不一致。
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2. 纠正措施和预防措施它的区别在于：纠正措施是指现在已经产生了偏差，然后给它进行纠正。预防措施是指现在没有产生偏差，预防未来出现差错。
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#### 商业文件包含哪些内容
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1. 商业可行性论证
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2. 商业价值分析
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3. 收益管理计划
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* 团队章程和基本规则有时是等同的。
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* 根据团队章程中定义的基本规则来明确团队成员和其他关系人应该采取什么行为引导关系人参与。
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又称为鱼骨图、石川图。是追溯问题来源的一种方法。
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[[工具-石川图]]
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用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
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又称为鱼骨图、因果图。是追溯问题来源的一种方法。
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[[工具-因果图]]
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定生分析的三元素：概率、影响、紧迫性
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* 有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。
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* 典型表现形式是龙卷风图。
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1. 直接成本：直接计入单个项目的钱，不由多个项目来进行分摊。
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1. 间接成本：不能直接计入单个项目的钱，需要多个项目来进行分摊。比方说有一件设备是三个项目共用的，那么它的租赁费就由三个项目来进行分摊，这部分钱就叫做间接成本。
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1. 固定成本：不随生产量或者是工作量的变化而发生变化。
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1. 可变成本：随着生产量和工作量的变化而发生变化。比如说员工的奖金，员工的加班工资等等。
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1. 机会成本：这是选择和放弃的一个概念，选择了a项目而放弃了b项目，那么b项目所带来的收益就是a项目的机会成本。比如说a项目可以赚到20万，b项目可能赚到30万，那么选择了项目a而放弃了项目b，那么项目a的机会成本就是项目b可能赚到的30万。
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1. 沉没成本：已经花掉的钱叫做沉没成本。从纯理性的角度，要不要投资一个项目，不应该考虑沉没成本，沉没成本是已经花掉的钱，它是过去的，过去花的钱不应该影响后续做决策，我们的决策是针对未来，而不是针对过去。
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- 根据成本的承担方：直接成本、间接成本
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- 成本的确定度：固定成本、可变成本
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- 项目做与不做：机会成本、沉没成本
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管理项目知识，指使用现有的知识来生成新的知识并且帮助组织学习的过程。知识管理最重要的是要管理显性知识和隐性知识。
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什么叫做显性知识呢？能够用语言、文字、图片、数字进行表达的，容易储存的、理解的、易于沟通的，这些都是显性知识。比如说，你去图书馆看书，你上网获取一些资料，你听了一个讲座，你获取到的都是显性知识。可以通过言传的方式来获取。
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什么叫做隐性知识呢？不容易表达的，难以传递的，难以理解的，只能通过自身的一些反思，思考一些心得体会，这个叫做隐性知识。比如你去听驾校学开车，怎么学开车呢？师傅会给你代教，他会告诉你一些规章制度，怎么开车的一些方法，技术。那你具体自己要怎么样学会开车，怎么把车开的好？是需要自己的勤加练习，对师傅说的话的一些反思和思考。还有你听了一次讲座，你能够接纳到的那些叫做显性知识，那这些知识你接纳到了之后。要通过自身的一些反思之后，你才能够学起来、用起来。那么，真正能够用得上学习上的总结出来的那些经验教训又叫做隐性知识。所以，在管理项目知识的时候，不仅仅要重视显性知识的收集，更加要重视隐性知识的收集。因为如果你不把这些隐性知识给收集起来，那么你的这些经验教训、心得体会可能就会流失了。
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好，我们今天的知识点就讲到这里，我们明天再见咯~
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title: 组织结构
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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abstract: 项目经理的权力从大到小排, 项目型 > 强矩阵型 > 平衡矩阵型 > 弱矩阵型 > 职能型，说的是一个企业里项目和职能的平衡关系，各有利弊，也不能说现在在考PMP，就认为项目优先就优于职能优先。
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# 组织结构
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职能型、矩阵型、项目型。矩阵型又可以再细分为弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵。
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* <font color="#ff0000">职能型</font>：传统的组织结构，每个部门都有职能经理。把员工按照专业来划分为部门，员工只要向自己的顶头上司、职能经理汇报工作。这种组织结构有清楚的上、下级的汇报关系，但是跨部门沟通非常的困难。
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* <font color="#ff0000">弱矩阵型</font>：项目经理的权力小于职能经理。出现了联络员、协调员来帮助跨部门间的沟通。
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* <font color="#ff0000">平衡矩阵型</font>：项目经理的权力几乎等于职能经理，他与职能经理共同掌握项目的预算。员工有两个老板：职能经理和项目经理，所以这种组织结构沟通很复杂，管理难度大。但是这种组织结构，人力资源的使用效率比较高，因为员工既参与了本职工作，又可以参与项目的工作。
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* <font color="#ff0000">强矩阵型</font>：项目经理的权力大于职能经理，他的顶头上司不再是职能经理，而是项目经理的经理。并且他一个人全盘掌握项目的预算，项目经理全职工作。而在职能型弱矩阵、平衡矩阵，项目经理是兼职的，但是到了强矩阵型组织，他是全职工作。
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* <font color="#ff0000">项目型</font>：项目经理最大程度的掌握了项目的团队，员工只需要向自己的顶头上司，项目经理进行汇报工作。所以，这种组织结构沟通容易。但是，在这种组织结构，员工缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复，使用效率会比较低下。
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范围基准，它是项目的三大基准之一。是由经过批准的范围说明书，WBS和WBS词典三位一体构成，缺一不可。既然能成为基准，那么说明它是一个<font color="#ff0000">标准，不能随意的更改</font>。如果想要更改范围基准，需要走一个正式的变更控制程序，用来和实际的绩效做比较。
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项目范围书是产品范围和项目范围的整体框架的描述，它描述了范围的边界。WBS是把可交付成果自上而下进行分解，用一个图的形式来进行展示。那么现在这个图如果比较模糊，看不懂的话，我们应该去看一份文字层面的描写，这个叫做<font color="#ff0000">WBS词典</font>。所以，<font color="#ff0000">WBS词典对WBS提供支持</font>。它里面会<font color="#ff0000">对WBS当中的每一个组件进行详细的描述</font>。这个组建的编码，这个组件要做哪些工作，它的假设条件和制约因素，以及谁负责来做这件事情，它的进度里程碑，相关的进度活动所需的资源以及质量要求，验收标准等等。都会详细的记录在WBS词典当中。所以通俗的来讲，WBS词典是做什么的呢？因为WBS它只是一个视图，如果看这个图没有看懂怎么办？那么出来一个WBS词典，用来对图进行补充和解释。所以说，范围基准里的范围说明书，WBS和WBS词典三者缺一不可，构成了一个完整的范围基准。
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* 通过向专家访谈获得定量风险分析的输入
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* 鼓励访谈者提出诚实和无偏见的意见
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title: 项目章程
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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abstract: 项目章程的标志性意义，项目的正式立项。主要包含12项内容。
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### 过程概述
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制定项目章程是启动过程组，项目整合管理领域范围的一个过程，这个过程的输出为项目章程，过程成功完成的标志是项目章程的批准。
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### 过程的核心人员
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发起人在项目章程的制定过程中，起到拍版的作用，在这个阶段，项目可能牵扯到的干系人还不知道老板要做这么个事。
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发起人确定了项目章程，这些干系人才会识别出来，并且在计划阶段收到通知。
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### 过程的意义
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一般是由项目的发起人发起，通过制定项目的章程，完成立项，确立项目的正式地位，并且还能够给项目经理进行授权，授权他在组织中使用资源。所以章程有时候又叫做项目批准书、立项书、立项报告等等。对主要可交付成果、里程碑以及每位干系人的角色和职责达成共识。
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### 过程的输入
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1. [[商业文件]]：提供商业可行性论证、收益管理计划。
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2. 协议
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3. [[事业环境因素与组织过程资产]]
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### 过程的输出
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#### 项目章程
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章程里面会包含12个内容，里面都是宏观的、大概的、一些方向性的内容：
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1. 项目的目的
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2. 可测量的项目的目标
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3. 高层次的需求（高层次的需求就是宏观的需求、大概的需求、不是很具体的一些需求）
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4. 高层级的项目描述边界
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5. 主要的可交付成果（它里面都是大概的一些边界，以及一些主要的可交付成果，并不是全部的可交付成果）
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6. 整体的项目风险（也是大概的一些风险）
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7. 总体的里程碑进度计划（大概的里程碑进度计划）
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8. 预先批准的财务资源（大概的预算）
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9. 关键的干系人的名单
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10. 项目的审批要求、项目的退出标准（在什么样的条件下才能够关闭项目，或者是取消项目，也会在章程里面写清楚）
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11. 项目经理的权责和职权
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12. 项目的发起人以及高级管理层的姓名也会写在章程当中。
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### 过程的工作方法
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1. [[工具-专家判断]]
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2. 数据收集
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1. [[工具：头脑风暴]]
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2. [[工具：焦点小组活动]]
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3. [[访谈]]
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3. 沟通
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1. [[技能：冲突管理]]
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2. [[技能：引导]]
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3. [[技能：会议管理]]
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4. [[工具：会议]]
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title: 制定项目管理计划
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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abstract: 规划阶段的工作，对项目进行过程中的方方面面，进行一个统一的规划，指导规范项目后续执行操作。
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# 过程概述
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项目管理计划是一份<font color=red face="黑体">综合性的计划</font>，指导项目如何执行，如何监控，如何收尾，是项目的行动方案。
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它包含了三部分内容：
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1. 十个子计划 -- 对应十大知识领域，与知识领域完全吻合。比方说范围管理知识领域对应了需求管理计划和范围管理计划，进度管理知识领域对应了进度管理计划，成本管理知识领域对应了成本管理计划，质量管理知识领域对应了质量管理计划，以及后面的资源、沟通、风险、干系人以及采购。
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2. 三大基准 -- 把范围、进度和成本三合一又成为了绩效测量基准。所以要看一个项目的绩效，一个项目的状态，不仅仅看范围、进度或成本，而是三合一。既然叫做基准，说明你不能随便的改。如果要改基准，需要走正式的变更管理流程才能对基准进行更改。
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3. 其他组件 -- 包含了变更管理计划，指导项目如何进行变更管理。配置管理计划指导项目如何进行配置管理。项目采用什么样的生命周期，迭代、预测还是适应型，那么还有开发方法，管理审查等等。
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# 提取与个人理解
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1. <font color=orange face="黑体">总的来说，PMP这书里的知识，并没有告诉我们具体该如何做，他只是解释说明了，或者说定义了，在一个项目中有哪些工作要做，这些工作的之间的依赖关系。稍微具体一点的，就是各种过程中的工具，比如会议，[[工具：头脑风暴|头脑风暴]]，但这些也只是稍微具体了一点，他依然没有，也没有办法去说明具体会要如何开，毕竟具体问题具体分析，项目经理不是人工智能，需要在具体项目中，有自己的分析，判断该如何去做。</font>
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2. <font color=orange face="黑体">而题目给出具体的场景，这个时候，就需要项目经理，将书里的显性知识，经过内化，以支撑自己的判断。</font>
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4. 结合十五矩阵来理解项目管理计划，在规划过程组，对项目过程中的各个领域进行计划，由于当前是在讨论整合领域，各项子计划内容，会在后面的对应领域章节去学习，这里只要了解，这个计划要包含哪些内容就好。即：
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1. 在项目章程得到批准后，标志着完成立项，即进入到项目规划阶段
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2. 计划与子计划，就是明确这个项目该如何管，范围如何管、进度如何管、成本、质量等等，这些都说明确了，就会对后面的项目执行过程起到规范与约束作用。
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3. 三大基准
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1. 范围基准，确定哪些做，哪些不做，边界在哪里。
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2. 进度，时间预算
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3. 成本，成本预算
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4. 其他组件
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1. 子计划与基准是核心知识领域，其他组件相当于是辅助项目核心管理内容的协助模块定义，对项目的运转起到<font color=red face="黑体">辅助作用</font>。
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2. 如变更管理，变更本身并不是项目交付产物的核心内容，但是项目过程很难不因此某些因素而发生变更，比如功能，有质量偏差。因此为了更好的处理变化，并且能跟踪，让项目有序的进行，就需要对变更进行管理，因此需要变更管理计划。
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项目是为<font color="#ff0000">创造独特的产品</font>，<font color="#ff0000">服务或成果</font>而进行的<font color="#ff0000">临时性的工作</font>。项目的最终目标是“创造有形或无形的可交付成果”。如：提供的服务、或者是掌握的知识、你发表的科学论文、研发出的成果，这些都可以叫做项目的可交付成果。
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项目的三大特性：
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1. <font color="#ff0000">临时性</font>，创造完就终止
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2. <font color="#ff0000">独特性</font>，以往的产品、服务或成果因为某些因素而不能、无法重复使用。这个可交付物是独特的。因为项目的结果具有独特性，导致了项目的过程存在不确定性，因此项目要做好风险管理。
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3. <font color="#ff0000">渐进明细性</font>。渐进明细是指你掌握的信息越来越多，估算越来越具体，而不断的持续改进和细化你的项目管理计划。项目管理计划又叫做项目的行动方案。在项目的早期，你只掌握了一些项目粗略的信息，只能制定一些简单的项目管理计划，而随着你对项目了解的越来越多，信息越来越准确具体，不断的会去更新修改你的项目行动方案，导致项目管理计划不断的去更新、调整和计划。这个叫做项目的渐进明细性。
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所以我们可以发现，不仅仅是工作当中，而生活当中的项目也无处不在。办公室装修可以是一个项目，举办婚礼可以是一个项目，哪怕在家炒一道菜，也可以把它当做项目来进行对待。这也是PMI给我们灌输的理念，一切皆项目，事事皆项目。
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title: 开工会议
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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abstract: 规划阶段的工作，对项目进行过程中的方方面面，进行一个统一的规划，指导规范项目后续执行操作。
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# 项目启动大会
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开工会议它的英文是Kick-off meeting。有时候中文翻译为开踢大会，开球大会，启动大会。就好比足球比赛开场之前，每位教练都会在更衣室对他的足球队员进行一个战略战术的宣布。
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项目启动大会<font color="#ff0000">属于规划过程组</font>，标志着<font color="#ff0000">项目完成执行前的一切准备，计划工作，开始执行工作</font>。
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启动大会与干系人：在完成管理计划之后，每个人的职责，角色，都通过启动大会宣布，所有人达成一个共识，因此，全部干系人都需要参加。
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在项目启动大会上面，项目经理会向项目团队展示项目管理计划，获得关键干系人对项目管理计划的正式认可。
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### <font color=red face="黑体">项目周期的特征</font>（P19-4）
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1. 范围
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2. 成本
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3. 时间
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title: 项目的周期
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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abstract: 项目采用何种周期模型，取决于对于需求的明确程度，清晰明确的，可以早做计划，不清晰明确的，划分周期来做。
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### 项目生命周期
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五种类型的生命周期：
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1. 预测型生命周期，也叫完全计划型。完全按照计划来做，整个项目的过程当中没有什么变更。它适用于你对你要交付的产品需求非常明确，你的项目中的计划、工作非常的熟悉，非常的了解。
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1. 迭代型生命周期。通过不断的循环活动来<font color="#ff0000">优化产品的功能</font>，每一轮迭代都要把产品的功能做到最优。
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1. 增量型生命周期。在特定的时间之内不断的<font color="#ff0000">增加产品的功能</font>，每一轮的迭代都在上一次的基础上面增加功能。
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1. 适应型生命周期，又叫做敏捷方法，相当于是<font color="#ff0000">迭代型和增量型的混合</font>。既要优化产品，又要增加功能。它适用于什么场景呢？你对你要交付的最终的产品和结果难以事先确定。在项目管理的过程当中经常有变化，需要应对快速变化的环境，相当于一边提需求一边交付。
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1. 混合型，相当于是预测型和适应型的混合。在管理项目的过程当中，对于确<font color="#ff0000">定性的需求用预测型</font>，<font color="#ff0000">不确定的那一部分用适应型</font>。比如说硬件部分的需求是比较确定的。那么就用预测型生命周期。软件部分不那么确定用适应型的生命周期。
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### 项目集
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项目集是一组<font color="#ff0000">相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动</font>，以便获得分别管理所无法获得的利益。怎么解读它呢？它是一组有关联性，有依赖性的项目。放在一起管，好处最多，利益最大化。比如说有人来参加英语培训，完了之后考雅思考托福，这是一组项目集。培训是为了考试，而考试又依赖于培训。这样放在一起做可以使得利益最大化，称之为项目集管理。所以，项目集管理有两个关键词，第一<font color="#ff0000">关联性</font>，第二<font color="#ff0000">依赖关系</font>。所以项目集是多项目，但是多项目不一定是项目集，它有可能是项目组合。
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### 项目组合
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今天我们来解读项目组合管理。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合当中的一组项目为了实现同一个共同目标而把它放在一起管。但是，这些项目不一定彼此间有依赖关系，或者是直接相连。可能没有关联性，也没有彼此依赖，只是为了实现同一个目标。它只关注谁的优先级更高，就把资源优先分配给谁。比如说在组合当中有三个项目：a，b，c。如果a的优先级更高，资源先给a，bc就没有那么多的资源。如果c的优先级最高，资源先给c，ab没有那么多的资源。公司的资源是有限的，去的了某一个项目，其他项目可能没有那么多的资源，所以他们彼此竞争。我们在公司企业当中，一定要想办法提高自己项目的优先级去获取更多的资源。
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我们再总结一下什么是项目集管理。有一组项目有关联性，有依赖关系，这是项目集管理。如果有一组项目没有关联性，可能没有依赖关系，彼此还竞争资源，这是项目组合管理。那么项目集是多项目，但是多项目不一定是项目集，它有可能是项目组合。今天的知识点大家都学习到了嘛？欢迎大家提交答题后在评论区留言哦~
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### 内容提取
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都是多项目，区别在于是否有相关性，依赖关系。
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1. 项目集：将项目关联在一起的因素是其关联性，互相间的依赖关系。
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2. 项目组合：将项目关联在一起的因素是组织的高层战略目标。
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title: 项目经理的权力
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category: PMP备考
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subCategory: 每日打卡
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abstract: 项目经理的权力，是其使用某种管理手段或方式的依据。
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### 项目经理的权力
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权力的来源，来自于<font color="#ff0000">职位</font>、<font color="#ff0000">人生</font>或者是<font color="#ff0000">人际互动</font>。项目经理的权力，是其使用某种管理手段或方式的依据。PMbok当中提到了14种权力，其中重要的五种：
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1. 专家权力，作为技术或者管理方面的专家而产生的权力，在项目经理具备对应的专业能力的情况下，为团队提供指导、指引，以使其提高，并完成工作。比如，医生对病人的权力，医生对于病人来说，它是医学方面的专家。
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1. 奖励权力，来自于项目经理的职位。如果下属表现优良，你可以对他进行奖励。
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1. 正式权力，也叫合法权力，来自于项目经理的职位。有权力做出某种决定，但是项目经理的正式权力往往是不足的，因为我们默认在矩阵组织当中工作，项目经理会受到职能经理的制约。
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1. 参照性权力，参照性权力又可以细分为两种，暗示权力以及威望或魅力。第一个暗示权力基于项目经理与职位较高者的关系。别人信任你、欣赏你，以你为榜样是因为你和高层的关系比较好；第二个威望或魅力，比如说你有漂亮的外貌，拥有人格的魅力，能够吸引到别人。
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1. 惩罚权力，如果下属表现的不好，项目经理对他进行处罚，扣工资、扣奖金等等。
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那么，我们现在总结五种权力，专家权力，参照性权力来自于项目经理的个人。奖励权力，正式权力，惩罚权力来自于项目经理的职位。
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### 1 概括
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#### 1.1 定义
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包括把<font color="#ff0000">组织的质量政策</font>应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足干系人的目标各个过程。
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#### 1.2 目的
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需求管理是为了满足用户的显性需求，而质量管理是满足用户在显性需求下的隐性的、内在的需求。
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#### 1.3 质量标准约束范围
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* 可交付成果的质量标准
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* 项目管理过程的质量标准
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### 2 子过程
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#### 2.1 规划质量管理（8.1）
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* 定义：<font color="#ff0000">识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并局面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。</font>
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* 作用：<font color="#ff0000">为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向。</font>
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* 过程：
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* 工具 - <font color="#ff0000">质量成本</font>
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* <font color="#ff0000">一致性与非一致性工作成本</font>，对比的是计划工作与实际工作。
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* 计划工作成本有预防成本、评估成本
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* 非计划工作成本有内部失败成本、外部失败成本
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* 输出
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* <font color="#ff0000">质量管理计划：项目管理子计划之一。描述将如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标；也描述了项目团队为实现项目质量目标所需的活动和资源。</font>
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* <font color="#ff0000">质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何难符合程度。</font>
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#### 2.2 管理质量（8.2）
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* 定义：<font color="#ff0000">把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。</font>
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* 作用：<font color="#ff0000">提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。</font>
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* 过程：
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* 工具
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* [[工具-数据分析]]，可以简称为分析，区别在于分析的不同的目标数据。通过<font color="#ff0000">分析过程</font>找到由过程问题或因素，而产生的质量问题；<font color="#ff0000">分析根本原因</font>，即找到导致问题的根本原因。
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* [[工具-因果图]]，又称为鱼骨图、石川图。是<font color="#ff0000">追溯问题来源</font>的一种方法。
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* [[工具-直方图]]，
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* [[工具-散点图]]，线性回归方法。找到问题与X/Y因素的相关性。
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* [[工具-审计]], 在质量管理过程中，审计往往由外部团队开展，如审计部门、PMO或外部审计师，以客观判断质量表现。
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* [[工具-问题解决]]，属于经验总结知识库，即对可以标准化的问题制定长久、有效的、可参考的结构化的解决方案。
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* 输出
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* 质量报告
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* 测试与评估文件
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#### 2.3 控制质量（8.3）
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* 定义：<font color="#ff0000">为评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。</font>
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* 作用：<font color="#ff0000">核实项目可将会成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收。</font>
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* 过程：
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* [[工具-帕累托图]], 用于识别造成大多数问题的少数<font color="#ff0000">重要原因</font>。
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* [[工具-控制图]], 确定一个过程是否稳定，或是否具有可预测的绩效。
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* [[工具-七点原则与失控]], 连续的七个点，未超出控制界限，但在均值同一侧，一个点超出控制界限
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* [[工具-石川质量七工具]]
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> ```mermaid
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> graph LR
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> 发现问题-->寻找原因-->记录原因-->分析问题-->解决问题
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> ```
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* [[工具-石川质量七工具]]
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* 输出
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* <font color="#ff0000">质量控制测量结果</font>，对质量控制<font color="#ff0000">活动的结果</font>的书面记录
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* 核实的可交付成果，是确认范围过程的输入，以便项目外部正式验收。
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* 变更请求
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